La intervención está dedicada a producir una transformación en la vida de la empresa. Puede que sea único en su historia, pero, no obstante, es estratégico.
Por lo tanto, hay mucho en juego: será una cuestión de que el gerente muestre un deseo real de resolver un problema importante o un problema crucial que afectará a sus equipos y su organización.
El líder tiene demandas legítimas. Se encuentra en una situación compleja, delicada e incluso de emergencia. Sabe que necesita hacer cambios. Necesita una intervención externa, rápida y operativa para ganar agilidad. La operación tiene un costo. Está sacudiendo los hábitos. Habrá que hacer elecciones.
El gerente interino debe cumplir con las expectativas y facilitar la transición. Inmediatamente activo porque tiene mucha experiencia, se dedicará por completo a la misión encomendada. Sin embargo, el éxito de la misión no termina ahí. Se deben tener en cuenta los componentes esenciales, incluso antes de la entrega de la carta compromiso, para que la intervención sea "exitosa" interna y externamente.
Pero, ¿cuáles son los elementos que condicionarán su éxito?
1. Gobernanza.
El primer punto de éxito es el anuncio de la llegada del interim manager a la empresa.
Integración sensible en un contexto delicado donde la expectativa de resultados es particularmente fuerte: requiere una comunicación clara sobre la misión asignada.
De ello depende la estabilidad de la organización de la empresa, la duración de la misión y su continuación.
Durante la misión, se cambia la gobernanza. Es responsabilidad del líder presentar al gerente interino su capacidad para organizar y reestructurar el entorno empresarial en un contexto complejo. También lo describe como integrado para supervisar y liderar el proyecto de transformación, con la expectativa de resultados específicos.
2. El humano.
- El encuentro.
Todo comienza con una reunión. Es importante porque está imbuido de confianza que debe establecerse entre el líder y el gerente. El primero confía una misión crucial a un colaborador externo y espera resultados. El segundo debe poder llevar a cabo su misión en las mejores condiciones posibles. Los dos juntos forman un binomio con un objetivo común: el éxito del proyecto.
- La comunicación.
La clave del éxito radica en la percepción de la llegada del técnico interino por parte de los equipos en el lugar. Para que sea positivo, se debe considerar la comunicación sobre el buen posicionamiento del directivo frente al interno. La integración tiene mucho interés en presentarse como la de un colaborador pleno. La transparencia facilita la comprensión de los problemas y la necesidad de recurrir a un recurso externo, cuyo rol, alcance y poder de decisión es necesario especificar.
- La relación laboral.
Sin la colaboración del equipo existente, el interim manager no puede llevar a cabo su misión en las mejores condiciones. Su integración comienza con lo que hará con él. La distancia que establece con los equipos, su capacidad para escuchar, transmitir y compartir, sus habilidades interpersonales, su papel en el ascenso de la información, su sensibilidad a los valores de la empresa conducirán a la buena conducción del proyecto que requiere la movilización de claves. recursos comerciales.
3. El modo de proyecto.
Implementar la misión de acuerdo con la realización de un proyecto es una fuente de éxito. Preparar, organizar, liderar, monitorear: el interim manager tiene éxito si tiene cierto margen de maniobra, si tiene la capacidad de perturbar e imponer las mejores soluciones para la empresa, o incluso que sus elecciones sean aceptadas. A priori, actúa en interés de la empresa por su carácter independiente: está fuera de cualquier vínculo jerárquico con el gerente. Está fuera del contexto y los conflictos internos. Su objetivo sigue siendo el de lograr los resultados declarados preservando la empresa.
- Preparándose para la intervención .
Se toma en cuenta la situación inicial, el contexto, la cultura, los objetivos esperados, el impacto deseado para la formalización en las especificaciones de la misión.
- El encuadre de la misión.
Los parámetros fundamentales en la elección del interim manager son el marco de la misión y sus objetivos. Aquí, la experiencia de este profesional es fundamental: le asegura presentar un inventario rápido al inicio de la misión y gestionar el proyecto de forma eficaz.
El éxito de hacerse cargo de la misión también depende de la dirección que se tome. Esto permite definir el alcance de la intervención:
- - planificar la priorización y detallar las acciones prioritarias, los resultados esperados y un cronograma,
- - breve fase de integración para conocer a los actores de la misión,
- - objetivos generales especificados en los objetivos operativos y lista de expectativas generales.
El alcance de la misión se transcribe en un documento de referencia que se utiliza para la gestión del proyecto. Está validado por el gerente.
- La animación del proyecto.
La gestión del equipo, la coordinación y el impulso necesario se llevan a cabo de acuerdo con los valores de la empresa y la hoja de ruta, de acuerdo con la estrategia definida.
- Seguimiento del avance del proyecto.
Los indicadores de desempeño se habrán definido al inicio de la misión. Estos elementos de análisis verifican el logro de los objetivos. Se reflejan en la hoja de ruta de la intervención. Demuestran la proactividad del interim manager a lo largo del progreso del proyecto.
4. La creación de valor.
El interim manager está comprometido. Incluso si se registra por un período limitado (en comparación con un reclutamiento tradicional), el hecho es que se encuentra en una "lógica de contribución", hasta el final de su misión.
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- En primer lugar, llevando a cabo la misión encomendada por una serie de recomendaciones y seguimiento con miras a avanzar en el contexto empresarial, social y humano de la empresa.
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- En segundo lugar, su actuación también depende de los compromisos identificados, identificables, incluso cuantificados, verificables. Está en principio en un eje de obtención de resultados.
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- Finalmente, apoyado en el diagnóstico y la estrategia definida, se asegura, de la forma más cercana y continuada, la alineación de la misión con los objetivos. Por tanto, se planifican revisiones de las principales acciones en curso o finalizadas, se identifican y analizan los puntos de bloqueo en el desarrollo de la misión y se deciden las soluciones adecuadas.
El presupuesto destinado a la intervención también debe situarse en función del rendimiento de la inversión obtenido.
5. Y luego …
El éxito de una misión de gestión interina no se detiene con la salida del director asignado. De lo contrario. Es fundamental anticipar el período "posterior a la misión".
La asignación habrá generado una transformación significativa dentro de la empresa y requerirá tiempo adicional. Por tanto, la misión cumplida debe dejar a la organización en las mejores condiciones para perseguir el cambio iniciado.
Si bien habrá trabajado para unir los equipos, el gerente asume el relevo con la empresa cliente, es decir, prepara y facilita la integración de su sucesor.
Para ello, la transmisión está garantizada por:
- participación activa del gerente en la selección,
- la organización del traspaso entre el gerente y el sucesor por un período de recuperación,
- un informe de fin de misión. Allí transmite en este inventario de resultados los logros alcanzados, los puntos de vigilancia, las últimas recomendaciones para el futuro. También habrá identificado los próximos pasos. Este informe puede ser coescrito por el gerente interino y su reemplazo.
- la transmisión de una hoja de ruta y los archivos necesarios para el seguimiento de las acciones,
- una reunión de revisión al final de la misión.
El éxito de la asignación no solo depende del éxito de un contrato de servicio y del desempeño del proceso.
También se debe a la calidad de la inmersión en la estructura.
La gestión eficaz no es solo el resultado de una respuesta operativa a los desafíos de la misión. Pero también para una comprensión rápida de cómo funciona, para tomar puntos de referencia y poder comprender los problemas operativos.
Solo un gerente interino experimentado puede garantizar esta capacidad.
Autor - Catherine Liberatore -
Catherine lleva 27 años trabajando en los campos del marketing y la comunicación, ya sea en grandes grupos, en estructuras medianas o pequeñas. Le gusta estar en el centro de los proyectos, apoyando a los gerentes y equipos para lograr los resultados esperados.
Desde hace 3 años asiste a empresas en la implementación de sus estrategias de marketing y comunicación como función de soporte subcontratado.
