Incluso cuando se utilizan métodos o procesos internos, no siempre se adaptan a un entorno cambiante y competitivo y, por lo tanto, pueden limitar su replicabilidad y, en última instancia, su legitimidad.
¿Cómo entonces objetivar la medición de estas dificultades estructurales e implementar procesos de mejora continua eficientes y sostenibles? Aquí es donde entra en juego la integración del modelo de madurez de capacidad, agrupada bajo el acrónimo CMMI®.
Génesis y definición del modelo CMMI®
El modelo CMMI® fue iniciado por el DoD (Departamento de Defensa de los Estados Unidos) en la década de 1980, para lo cual solo el 5% de los proyectos se entregaron en cumplimiento y a tiempo. Estas dificultades han llevado al desarrollo de un criterio de referencia que le permite evaluar a sus proveedores de software. El modelo CMMI® finalmente llegó a su fin en 1991, inicialmente aplicado solo a la ingeniería de software ( software ). El CMMI se extendió luego a otras áreas: hardware informático ( hardware ), prestación de servicios, gestión de recursos humanos.
La legitimidad de CMMI® proviene de la multiplicidad de obstáculos potenciales para el éxito de un proyecto. Gestión presupuestaria, respuesta a requerimientos, reporting, gestión … Todos estos son elementos inherentes a una organización que, tomados de forma aislada, pueden convertirse en causa de deslizamiento en el tiempo y en el presupuesto.
El CMMI® proporciona un marco metodológico para asegurar la eficiencia organizacional en general , basado en un modelo de referencia y mejores prácticas. El objetivo es medir la capacidad de una estructura para realizar proyectos, en términos de plazos, funciones y presupuesto.
Es utilizado principalmente por grandes organizaciones que llevan a cabo proyectos de TI a gran escala (Intel, Nokia, IBM, Motorola, etc.).
Avances en la madurez de los procesos de gestión de proyectos
Esta capacidad se evalúa mediante una escala de medición de madurez de 5 niveles, desglosada en indicadores necesarios para evaluar las actividades realizadas por un "equipo" (grupo de trabajo, equipo de proyecto o incluso toda la organización). Si bien el modelo CMMI® (cuyo estándar deriva del instituto CMMI) difiere entre los negocios, se estructura en torno a un "core" que cubre el 60% de las prácticas.
En general, el enfoque de madurez permite que las organizaciones sean más sólidas ante los vaivenes de su entorno (tecnológico, competitivo) mediante la puesta en marcha de procesos fiables ( de confianza ), co-construido, compartido y entendido por todos.
Cada uno de los 5 niveles está asociado a una lista de procesos, agrupados en 4 categorías: gestión de proyectos, ingeniería (diseño, implementación), soporte (apoyo a la gestión de proyectos) y gestión de procesos (actividades de la organización para promover el progreso de sus proyectos). . Los niveles 2 a 5 están sujetos a certificación.
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Nivel 1 |
Inicial |
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Los procesos son aleatorios y "reactivos", lo que aumenta los riesgos de subcalidad y deslizamientos. El éxito de los proyectos depende más de las capacidades individuales de los líderes del proyecto que de los esfuerzos colectivos y coordinados. |
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Nivel 2 |
Administrado ( administrado ) |
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Se ha logrado un cierto nivel de gestión de proyectos. Los proyectos están planificados, ejecutados y evaluados, pero quedan muchos elementos por mejorar. Los procesos comienzan a ser replicables. |
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Nivel 3 |
Definido |
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Las organizaciones que han alcanzado este nivel son más proactivas que reactivas. Los estándares de toda la organización se implementan para guiar los proyectos. Las diferentes entidades identifican sus brechas y sus objetivos de mejora. |
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Nivel 4 |
Gestionado cuantitativamente |
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Se ha mejorado la medición de las desviaciones y su gestión. La organización trabaja a partir de datos cuantitativos para establecer procesos bien identificados que se correspondan con las necesidades de los actores. Se anticipan los riesgos y se dispone de más datos sobre posibles deterioros. |
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Nivel 5 |
Optimizado o en proceso de optimización |
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Llegamos a la etapa final de mejora continua, donde los procesos son estables y flexibles. Es el caldo de cultivo ideal para implementar prácticas "ágiles" e innovadoras, en un entorno cada vez más controlado. |
Nota: el modelo CMMI® es compatible con otros modelos (Scrum, Prince 2, etc.) que participan en la progresión en la escala de medición de capacidad.
Implementación
Un enfoque CMMI® es un proyecto en sí mismo, que requiere una asignación significativa de recursos humanos y financieros. El equipo estará formado por:
- representantes de la organización evaluada;
- representantes de la empresa evaluadora. Este debe estar certificado por ISACA, es titular del instituto CMMI desde 2016.
Luego, el proyecto CMMI se desarrolla en 5 fases, desde la inicialización hasta la evaluación oficial, que es similar a una auditoría de la implementación de buenas prácticas dentro de la organización. Proporciona una instantánea de las prácticas dentro de la organización en el momento de la evaluación, pero no conduce a la certificación. Se alcanza un nivel superior cuando se verifica la implementación operativa de las buenas prácticas requeridas por el modelo CMMI® en los proyectos.
Resultados esperados
Según el instituto CMMI, la implementación del método mejora la calidad del producto en un 70%, aumenta la productividad en un 54% y la velocidad de desarrollo en un 23%. De hecho, la idea central del modelo CMMI® es colocar el desempeño del proceso en el corazón de la organización, vinculando los objetivos directamente con las operaciones a través de un mejor seguimiento de los indicadores.
Entonces, el “aseguramiento” de los niveles por efecto trinquete permite combinar agilidad y resiliencia en un mismo enfoque, estableciendo procesos adaptados a un entorno en evolución. Las empresas certificadas pueden beneficiarse de las experiencias y aprendizajes realizados por ellas mismas, pero también por otras estructuras a través de contenidos constantemente revisados por el instituto CMMI.
Desventajas
Por otro lado, la naturaleza exhaustiva del modelo CMMI® es también su debilidad: puede verse como demasiado detallado (de ahí su adopción principalmente por grandes estructuras), y uno se abruma rápidamente con información durante un primer acercamiento (5 niveles, 25 criterios, 4 categorías de procesos…). Por lo tanto, requiere una sólida experiencia práctica, combinada con una cultura organizacional que sea al menos permeable al cambio (participación de los empleados, rigor, intercambio y comunicación, etc.). Por tanto, será cuestión de seleccionar el grado de madurez "adecuado" para la organización.
Además, el alto costo de una certificación CMMI® debe poder evaluarse en relación con los beneficios esperados, más allá de los porcentajes de avance anunciados desde el principio por el instituto CMMI.
