¿Cómo definir e implementar una estrategia eficaz? El modelo Delta ofrece un enfoque que permite un diagnóstico estratégico de sus actividades. La originalidad se basa en un modelo que coloca al cliente en el centro de su negocio y opciones estratégicas en línea con las realidades de la digitalización de la economía.
¿Qué es el modelo Delta?
Este marco analítico fue desarrollado por Dean Wilde y Arnoldo Hax a principios de la década de 2000. El objetivo es tener en cuenta en su pensamiento estratégico un elemento poco visible en modelos de referencia como el del posicionamiento competitivo (Michael Porter) o el de gestión por recursos (Jay B Barney - autor del método VRIO, Gary Hamel, CK Prahalad) . Este elemento es el cliente …
Este modelo es aplicable a un Área de Actividad Estratégica y no a toda una empresa con varios DAS.
También tiene en cuenta las especificidades, los nuevos modelos de negocio y las nuevas reglas de juego que imponen Internet y las nuevas tecnologías digitales.
El modelo DELTA ofrece un proceso de análisis estratégico completo. Presentamos aquí lo que hace su singularidad: el triángulo. Esta representación permite visualizar la posición estratégica adoptada.
¿Por qué la palabra "Delta"? Delta es la letra griega que significa transformación y cambio.
Las opciones estratégicas del modelo DELTA
Este marco destaca 3 opciones estratégicas muy distintas:
- el mejor producto : basado en una estrategia de diferenciación o de bajo coste
- la mejor solución para el cliente: con el objetivo de mejorar las ganancias de los clientes
- bloquear el sistema: utilizar estrategias para bloquear un mercado a su favor
1. El mejor producto
Es una estrategia básica para las empresas que buscan construir su éxito sobre el mejor precio del mercado o una diferenciación única. Estas son estrategias clásicas históricamente adoptadas por la mayoría de empresas y teorizadas por investigadores de renombre como el Sr. Porter:
- Bajos costos : la búsqueda de los costos más bajos implica la implementación de una estrategia ofensiva. Las empresas que toman este camino hacen de la estandarización y la cultura de la economía a todos los niveles, sus principios rectores. La racionalización, la economía de escala, la gestión del rendimiento … están en el centro de su pensamiento y sus métodos operativos. Este tipo de estrategia aumenta la rivalidad entre los competidores. La rentabilidad de todos puede verse afectada.
- Diferenciación: Quienes optan por esta opción se benefician del bono pionero al ofrecer una funcionalidad esperada, consciente o inconscientemente. Esta estrategia no es sostenible a largo plazo si la empresa no mantiene su liderazgo. En efecto, las ventajas que hacen su fortaleza tarde o temprano serán imitadas, destruyendo efectivamente su ventaja competitiva.
2. La mejor solución para el cliente
Esta estrategia consiste en crear un vínculo estrecho con sus clientes. Ya no se trata solo de identificar las necesidades de un mercado y ofrecer un producto o servicio adecuado. Esta postura va más allá. Considera que cada cliente es único y que se le debe ofrecer una solución en respuesta a sus problemas críticos específicos. Tal enfoque requiere crear cierta intimidad con sus clientes para conocer las razones subyacentes de sus necesidades, sus problemas. Una relación directa es fundamental. Queda excluido el uso de intermediarios como la distribución. La pregunta clave es "¿cómo generar valor para el cliente?". Por lo tanto, es necesario ir más allá de las simples preocupaciones transaccionales del precio del producto para tener en cuenta el costo total del cliente. La solución más rentable no siempre es la que menos cuesta comprar …
Los enfoques:
- Redefiniendo la experiencia del cliente : reconsideración de todos los procesos y puntos de contacto que vinculan a la empresa y sus clientes. El objetivo es diseñar una experiencia nueva y más rica maximizando el valor de cada interacción (toma de contacto, cotizaciones, registro de pedidos, entrega, servicio postventa, etc.).
- Ensanchamiento horizontal : ofrecer una oferta enriquecida a sus clientes que cubra gran parte de sus necesidades. El valor añadido: una reducción del número de proveedores y una intensificación de la relación.
- Integración con sus clientes : algunas empresas van más allá al integrarse en la cadena de valor del cliente al hacerse cargo de una o más de sus actividades. El punto fuerte de esta opción es que genera dependencia, lo que complica y / o encarece la reversión o el cambio de proveedores. Por ejemplo: la gestión de stocks deportados a un cliente.
Esta estrategia es una respuesta a la volatilidad del mercado y la competencia frenética. La inversión del cliente y la solidez del vínculo entre él y su proveedor fortalecen su lealtad creando una barrera real de entrada. La relación comercial ya no se resume en una simple relación vendedor-comprador, sino en una asociación ampliada y más profunda: los departamentos de I + D de cada socio trabajarán en una solución técnica. O también en el contexto de la logística, la contabilidad, etc., donde los expertos se comunican entre sí para encontrar las mejores soluciones.
3. Bloqueo del sistema
Esta estrategia se basa en la lógica del empuje previo al extremo yendo más allá de la integración íntima con sus clientes. Esto implica controlar ciertas partes de la cadena de valor global, de ciertos actores en un sector (proveedores, competidores, distribuidores, etc.) haciendo que la entrada de un nuevo actor sea extremadamente complicada, si no imposible. El cliente no tiene más remedio que ir con la oferta del que bloquea el mercado.
Las diferentes estrategias para bloquear un mercado:
- Restringir el acceso : el principio es evitar que nuevos competidores invadan sus tierras. ¿Cómo? 'O' ¿Qué? Bloqueando el acceso a redes de distribución, proveedores, intermediarios clave de un sector, etc. Este bloqueo puede establecerse mediante amplios acuerdos entre jugadores. Es la garantía de exclusividad frente a una sólida ventaja financiera o estratégica. Estos acuerdos también pueden estar cerca del límite de la legalidad, o incluso cruzar la línea roja.
- Dominación de intercambios: esta estrategia consiste en posicionarse entre compradores y vendedores. Cuando los volúmenes involucrados son considerables, es difícil para cualquiera de los actores prescindir de este intermediario. Los marketplaces implementan esta estrategia tratando de obtener una masa crítica. En este registro, Amazon domina los debates al hacer de su plataforma imprescindible para muchas empresas que quieren comerciar en Internet y para los clientes que desean tener acceso a una gama de productos sin medida común.
- Estándar del propietario: estrategia definitiva muy popular en el campo de los sistemas de información. Este enfoque consiste en hacer un estándar esencial para los clientes. Un estándar que la empresa entiende por supuesto. Por ejemplo: los estándares impuestos por Microsoft con su sistema operativo Windows.
Lecciones del modelo Delta
Los desafíos para la mayoría de las empresas son evolucionar desde una estrategia de “mejor producto” hacia una opción del tipo de “mejor solución para el cliente”. El objetivo final es bloquear el mercado. El Grial para asegurar su sustentabilidad y cómodos ingresos.
Para liderar tal transformación, el conocimiento profundo de sus clientes es un requisito previo esencial. El razonamiento estratégico ya no debe limitarse a la simple relación cliente-proveedor, sino tener en cuenta todos los elementos que constituyen los intercambios. Y vaya más allá integrando a otros actores del mercado. Razón en el sistema para comprender todos los mecanismos. La identificación de oportunidades sólidas tiene este precio.
Las lecciones de este modelo:
- Coloque al cliente en el centro de la estrategia y no a la competencia - aprender de otros competidores sin intentar imitarlos. Centrarse en los competidores solo aumenta la rivalidad, mientras que un enfoque poderoso en los clientes es una fuente de innovación disruptiva. Nota: esta es la crítica a los métodos de Benchmark que dan como resultado la reproducción de prácticas en lugar de la creación de nuevas.
- No limite su visión empresarial a sus propios servicios , amplía su alcance considerando una extensión upstream o downstream de su cadena de valor.
- Ampliar su noción de oferta. La empresa no solo ofrece productos y servicios básicos, sino mucho más. Los depósitos de valor están en todas partes: logística, finanzas, TI. Las competencias adquiridas pueden convertirse en argumentos estratégicos a valorar para ofrecer una oferta única y distintiva.
- Busque asegurar posiciones a largo plazo - tenga en cuenta una palanca potente: bloquear el sistema.
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