Para mejorar su forma de gestionar, es importante comprender el vínculo entre la presión que sienten todos y su propio desempeño .
¿Alguna vez has notado un aumento drástico en su eficiencia a medida que se acerca a la fecha límite ? Estás en buen estado para movilizar todos tus recursos y los de los demás para lograr tus objetivos.
A la inversa, ¿Cómo se entra en un proyecto con una fecha límite lejana? Quizás de una manera más relajada. Luego, dedica más tiempo a planificar sus tareas. ¿Cómo califica entonces su actuación en esta fase?
En otro caso, la fecha límite para su proyecto está muy cerca. Salvo que no es el único proyecto en este caso. Y eso sin contar la presión de la vida diaria. La urgencia y la importancia se fusionan . ¿Sientes este estado? ¿Sigues siendo plenamente eficiente en esta situación?
A través de estos ejemplos comprenderá qué tan complejo es el equilibrio entre el nivel de presión sufrido y los resultados .
Teoría con el modelo de Yerkes-Dodson
Para integrar correctamente esta relación, volvamos al una curva en "U" invertida derivada del modelo de Yerkes-Dodson desarrollado en 1908 por los psicólogos Robert Yerkes y John Dodson.
Esta curva muestra:
- en la zona A, la baja presión no crea suficiente motivación para aprovechar todo el potencial de la persona.
- en la zona C, la tensión, demasiado fuerte, genera un estrés perjudicial para las actuaciones . Más grave, incluso perjudicial para la salud.
- en la zona B, la tensión es ideal. Ella promueve los mejores resultados para todos. Una presión motivadora, envolvente, energizante que da acceso a todo su potencial. También hablamos de estrés positivo.
Los límites del modelo
El modelo no proporciona información sobre los diferentes umbrales. además la presión ejercida no es intrínsecamente mensurable . Además, como gerente, solo su sensibilidad, su capacidad para escuchar y percibir las señales emitidas por sus empleados puede informarle sobre el nivel de presión que ejerce sobre ellos.
Tanto como no eres el único que causa estrés . Personal o relacionado con la situación, evidentemente entran en juego otros factores. Notablemente:
- los nivel de ansiedad (relacionado, por ejemplo, con preocupaciones personales). Genera falta de concentración y una mayor sensibilidad a la presión;
- los perfil personal , incluida la capacidad de resistir el estrés, la fatiga, etc.;
- los nivel de habilidad para la tarea en cuestión. El consumo de afluencia será aún más importante sin el dominio de las habilidades adecuadas;
- los complejidad de la tarea . Esto puede interferir con la concentración requerida;
- los desafíos de la misión ;
- los apoyo y recursos Puesto a disposición;
- desde dificultades profesionales (ejemplo: dificultad para integrar a un empleado en un equipo);
- los obstáculos organizacionales como la burocracia, los juegos de poder …
Todos estos factores influyen en el estrés que experimentan todos. Con el mismo nivel de exigencia, potenciará a un empleado y creará una presión inhibidora adicional para otro.
Una vez más, ser gerente requiere habilidades de escucha personal y empatía para sacar lo mejor de cada miembro de su equipo.
Sin embargo, este modelo sigue siendo interesante de tener en cuenta para no olvide esta forma de U invertida, donde el óptimo está en el medio de la curva.
Práctica: ¿cómo encuentras el nivel adecuado?
Como gerentes, se enfrentan a 2 preguntas:
- ¿Ejerces un nivel óptimo de exigencia?
- ¿Con qué medios aumentar la tensión o disminuirla, si es necesario?
1 - ¿Cómo evaluar el nivel de presión que ejerce?
LOS' observación y conocimiento de su equipo son las claves de su estilo de gestión.
¿Alguno de tus colaboradores parece estar por debajo de lo que pueden producir? ¿Tienen comportamientos que sugieren una falta de participación (menos concentrados, descansos que se prolongan para siempre, etc.)?
Por el contrario, ¿muestran signos inusuales de nerviosismo? ¿Se están volviendo irascibles? ¿O muestran un bajo rendimiento anormal? ¿Están cansados?
La retroalimentación adquiere su importancia . Estas reuniones y comentarios lo más cerca posible de su equipo le ayudarán a evaluar el nivel de presión al que está sujeto cada uno de sus empleados.
2 - ¿Cómo subsanar sus necesidades?
¿Cómo elevar el control deslizante de voltaje dentro de los límites de eficiencia óptima?
Tú tienes varias herramientas a tu disposición para dinamizar a sus equipos:
- Los objetivos Son una palanca poderosa, pero ojo, mal calibrados, pueden convertirse en una fuente de estrés muy importante.
- Otra herramienta, retos . Bien diseñados, activan un voltaje positivo. Nuevamente, tenga cuidado de generar un estrés "bueno" y no "malo" …
- Tú también puedes dar más importancia a la misión realizada . Explique los desafíos para la empresa y, en última instancia, para su empleado. La idea es involucrar, empoderar dando más dimensión y profundidad al trabajo diario.
- Otra pista: destacar las consecuencias de un posible fallo . Aquí nuevamente, el principio es comunicarse mejor para involucrar.
¿Cómo disminuir la presión?
¿Cuáles son los medios a su disposición para reducir el nivel de presión que siente un empleado?
- Dar apoyo : apoye a sus empleados más de cerca con escritos más frecuentes . Adopte una postura de escucha para ayudar realmente a las personas con dificultades. Ayúdalos a identificar y comprender los problemas. , incluso en casos extremos, ofrece su apoyo para resolver problemas complejos . En todo caso, muestra tu confianza . Tu actitud positiva traerá nueva vida. ¡Es un agente de dopaje natural!
- Si necesario, proporcionar recursos adicionales (recursos humanos y presupuestarios, etc.) para aliviar el recalentamiento del empleado.
- Revisa las metas . O divídalos en pequeñas ganancias. Es más energizante - y sobre todo menos agotador - lograr pequeños éxitos sucesivos que proporcionar un esfuerzo forzado durante un largo período antes de apreciar los frutos de su participación.
