Una de las fases del diagnóstico estratégico consiste en evaluar sus recursos internos para identificar las fuentes de ventaja competitiva. El método VRIO está diseñado para cumplir con este objetivo proporcionando un marco para analizar las capacidades estratégicas de la empresa.
¿Qué es el modelo VRIO?
Todo comenzó en 1991. Jay Barney, profesor de gestión estratégica, describe el modelo VRIN (en el artículo "Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida"), cuyo propósito es definir las capacidades distintivas que son fuentes de ventaja competitiva. Posteriormente, en 1995, el mismo autor mejoró su modelo. Este último se convierte en VRIO al integrar la dimensión organizacional.
VRIO significa:
- V : Valor => el valor creado para la empresa y el mercado
- R : Rareza => la rareza de la proposición
- I : Imitabilidad => el riesgo de ser imitado
- O : Organización => el desempeño de la Organización en esta área
El método consiste en revisar 4 dimensiones en el orden de las letras del acrónimo para evaluar cómo se posicionan los recursos y habilidades de la empresa en cada una de ellas. El modelo ofrece una cuadrícula de diagnóstico estratégico que se puede utilizar directamente para evaluar sus fortalezas (ver análisis FODA) a través de un diagnóstico interno.
Revisión de definiciones clave
- A recurso es un bien tangible (medio de producción, establecimiento en un país, etc.) o intangible (marca, patente, etc.).
- A habilidad es un know-how o un conjunto de know-how coordinado en forma de proceso (marketing, producción, gestión, etc.) que explota o aprovecha los recursos.
- los habilidad estratégica de la empresa se compone de los recursos y habilidades que utiliza para asegurar su sostenibilidad y desarrollo. Otorga a la empresa ventajas competitivas a largo plazo.
- los factores clave del éxito (fcs): estos son los elementos que hay que dominar para ganar un mercado frente a la competencia. Estos son factores exógenos.
- los ventajas competitivas : cuando una empresa no solo domina un fcs, sino que lo hace mejor que la competencia, tiene una ventaja competitiva.
Significado de las 4 dimensiones del modelo VRIO
V - Valor
El primer punto es comprobar si los recursos y habilidades considerados crean valor para la empresa Y para el cliente.
Para la empresa, la dimensión "Valor" se traduce en capacidad para aprovechar una oportunidad o controlar una amenaza . Los recursos y las habilidades también son valiosos si aportan, desde el punto de vista del cliente, una relación calidad / precio óptima, jugando en uno u otro término de la división. Por ejemplo, aumentando la diferenciación para maximizar la calidad percibida. O adoptando precios muy competitivos en comparación con la competencia por una canasta de características idénticas a las que se practican comúnmente.
El estudio de la cadena de valor es la herramienta adecuada para realizar este análisis. Identifica las fuentes de valor a lo largo de los procesos implementados para comprar, producir y entregar la oferta a los clientes.
R - Rareza
Se trata de capacidades escasas cuando los recursos y habilidades están en manos de uno o muy pocos actores en un sector de actividad.
Esta rareza existe cuando los elementos en cuestión son muy difíciles de obtener. Por ejemplo, un know-how único adquirido durante muchos años que requiere una habilidad experimentada, como se encuentra en ciertas actividades mecánicas. O una patente que bloquea a todos los nuevos participantes.
I- Imitabilidad
La valoración de este punto se refiere a la capacidad de las empresas competidoras para imitar duplicando el recurso o la habilidad en juego, lo mismo ocurre con la elaboración de una oferta sustituible.
Una estrategia de imitación muy costosa para otros competidores refuerza la ventaja competitiva.
Hay varias razones que pueden hacer que una habilidad sea inimitable, como por ejemplo:
- Una compleja acumulación de conocimientos técnicos. Entonces es difícil distinguir qué contribuye realmente al éxito. Muchas empresas han experimentado fallas al pensar que era suficiente adquirir recursos y conocimientos para desafiar al líder en el lugar durante años …
- Una cultura corporativa única que se ha ido construyendo a lo largo de los años, a través de la entrada y salida de personas, interacciones particulares, hechos vividos …
O - Organización
Esta última dimensión se refiere al uso de recursos y habilidades por parte de la organización. En particular, cómo los sistemas de gestión e información, pero también la estructura, integran y desarrollan las capacidades estratégicas en cuestión.
Implementación del método VRIO
Usar esta herramienta es simple. Para una determinada capacidad estratégica, es necesario hacer preguntas para cada dimensión del modelo. Preguntas de ejemplo:
- ¿Cuál es el valor de la capacidad estratégica?
- ¿Es raro? ¿Único en el mercado?
- ¿Es muy difícil de imitar o sustituir?
- ¿La organización de la empresa permite aprovechar al máximo esta capacidad?
Las respuestas a estas preguntas permiten calificar el interés estratégico de una capacidad:
- Desventaja competitiva : si la capacidad en cuestión no genera valor, entonces se plantea la cuestión de mantenerla en caso de que ya haya sido explotada. Si el objetivo de este diagnóstico es evaluar sus capacidades estratégicas para lograr sus objetivos, es evidente que el que no crea valor no es una palanca en la que apoyarse. En algunos casos, incluso puede ser una debilidad: demasiado caro para cualquier aportación, perjudicial para la imagen de marca, etc.
- Neutralidad competitiva : recurso o habilidad que aporta valor a un mercado, pero que realmente no se destaca de lo que hace la competencia. La empresa no se diferencia en este registro.
- Ventaja competitiva temporal : si bien aporta un valor que permite diferenciarse de la competencia, la capacidad en cuestión sigue siendo frágil porque es fácilmente imitable o sustituible. La ventaja creada es válida a corto plazo, quizás a medio plazo, pero a largo plazo es probable que pierda su singularidad.
- Ventaja competitiva no utilizada: a pesar de todas las virtudes que posee (creadora de valor, rara, difícil de imitar) si la organización no está en condiciones de aprovecharla al máximo (eficiencia de los procedimientos, ejecución de los procesos, etc.), pierde interés.
- Ventaja competitiva sustancial : al satisfacer los 4 criterios de evaluación, una capacidad tiene todo el potencial para presentar una ventaja competitiva real, distintiva y duradera.
