Algunos gerentes piensan que sus equipos esperan reconocimiento en forma de bonificaciones o promociones, los empleados esperarían signos de reconocimiento más simples y cotidianos: una marca de confianza, que no se debe ignorar, que se debe considerar, recibir retroalimentación. ¡Sabía, gerentes, que lo poco y lo suficientemente barato a menudo es suficiente para dar el reconocimiento esperado y mantener la motivación de los empleados!
El reconocimiento en el trabajo es la primera prioridad en las expectativas del 59% de los empleados franceses, según una encuesta de BPI; y según una reciente encuesta de Ipsos, el primer factor desmotivador de los franceses en el trabajo es la "falta de reconocimiento", frente a las "retribuciones demasiado bajas" y las "prácticas de gestión" (encuesta de Ipsos).
La falta de reconocimiento se identifica entre los factores estresantes y los riesgos psicosociales, y según el 82% de los miembros de la Asociación Nacional de Directores y Gerentes de Recursos Humanos (ANDRH) "Desarrollar una verdadera política de reconocimiento en el trabajo" es un arma contra el estrés (Les Echos). Por lo tanto, estamos tratando con un punto clave de las personas en los negocios.
Y sin embargo falta el reconocimiento si queremos creer en los estudios: buena parte de los empleados encuentran que no tienen el merecido reconocimiento según la encuesta de la red DRH E&P (Empresa & Persona)
Entonces, ¿hay un malentendido en ambos lados?
¿De dónde proviene este malentendido entre gerente y gerentes y cómo salir de él? Si recibir o dar reconocimiento es un sentimiento, y por lo tanto en parte subjetivo, aquí hay algunas vías más objetivas para la reflexión:
1. Autoconciencia, conciencia de los demás
En el origen de este malentendido hay indudablemente un primer problema de realimentación y D ' inteligencia social .
Primero, retroalimentación para el gerente: ¿es consciente del reconocimiento que está dando o no? ¿Es consciente de su comunicación, la frecuencia y la claridad de los signos de reconocimiento que da? ¿Es solo mensurable?
En el fragor de la carrera diaria por los goles, los entrenadores no siempre son conscientes de las expectativas de sus equipos, ni de la forma en que se comunican con estos equipos. Es posible que también les falten los comentarios que les envía el equipo.
aquí empatía demuestra ser la clave para siente las expectativas y los comprender . El gerente atento detectará más fácilmente las frustraciones y las esperanzas decepcionadas, y podrá responder a ellas comunicándose con las personas involucradas.
Ejemplo :
le anuncia entre dos puertas a su jefe de proyecto que va a confiar el proyecto Lambda a una persona del equipo. Este proyecto estratégico, llevas semanas hablando de él como una joya, tu jefe de proyecto lo esperaba con impaciencia y se toma mal el hecho de que lo confíes a alguien que no sea él (ya que es con diferencia el equipo más competente). Si te demoras unos minutos para charlar con él, te dirá su decepción en forma de preguntas, o una mía de 3 pies de largo, y tú podrás responderlas. En cambio, usted va sin demora y su gerente de proyecto puede estar rumiando sobre su falta de reconocimiento.
Un caso frecuente en los negocios:
una persona externa es contratada para un puesto que una persona interna ha estado buscando por un tiempo. Esta persona no solo está decepcionada con este horizonte bloqueado, sino que también se pregunta sobre su valor en la empresa: ¿está su trabajo a la altura de la tarea? O si lo es, ¿por qué la dirección no lo reconoció? El diálogo es necesario para aclarar las expectativas de algunos y las opciones de otros, y poner el reconocimiento donde se necesita y se justifica.
El gerente también puede ser ajeno al impacto (devastador) de algunos de sus comportamientos en el sentimiento de reconocimiento de sus colaboradores.
Ejemplo :
un gerente de desarrollo solía tomar posesión de todo el trabajo de calidad realizado por un miembro de su equipo. Ella recogería el archivo final, pondría su propio nombre en la portada y se lo enviaría a su gerencia como si fuera su propio trabajo. En las reuniones, solo hablaba de ello en primera persona, ¡como si no tuviera equipo! Esta directora tenía un ego codicioso y, sin duda, inconscientemente creó un gran sentimiento de injusticia en su colaborador.
2. Creencias erróneas
Otra fuente de malentendidos es la creencias equivocadas del gerente sobre la naturaleza y cantidad de los signos de reconocimiento esperados. Para muchos gerentes, el reconocimiento esperado es necesariamente financiero , en forma de bonificación o aumento tarde o temprano. Detrás de esta creencia, un miedo a la negociación dura :
"Si las empresas practican el reconocimiento no monetario (agradecimientos verbales o escritos, propuestas para participar en un grupo de trabajo, ceremonias de graduación o premios en equipo), temen que los empleados pidan a cambio una compensación económica", dice Christophe Laval, consultor y autor de Promoción del reconocimiento en el trabajo .
Para muchos DDH, dominar los siguientes fundamentos ya responde parte del problema:
"Salarios acordes con el mercado y equitativos a nivel interno, desarrollo de competencias respaldado por inversión en formación, sistema fluido de promoción interna" (fuente: Les Echos)
En realidad, ¿qué reconocimiento cuenta para los empleados? ¿Es realmente un aumentacion ? Una prima ? O algunos felicitaciones alto y claro ? A marca de confianza confiando un proyecto sensible? Estar escucha , comprendido ? Mira que es ideas están transmitido a la jerarquía sin ser filtrado? Verse acreditado por su trabajo y no que otro se lo apropie? Un simple correo electrónico de bravo y gracias. ¿I?
Lo que todas las expectativas no financieras tienen en común es una señal. "Dame una señal" parece decir el empleado, "una señal de que has visto el trabajo que he realizado, y que soy un colaborador que importa" .
Recuerdo a un CEO que tenía la habilidad de venir a saludar a cada persona en el set llamándolo por su nombre de pila. A veces incluso sabía cómo decir una palabra de aliento sobre un proyecto en curso. ¡El director del proyecto no podía creerlo! Su paso siempre hizo mucho bien por el sentimiento de gratitud de todos.
Para dar las señales adecuadas, un camino a explorar: escucha activa y reformulación. . El administrador que lo utiliza permite que su colaborador expresa tu solicitud , que en sí mismo ya es un signo de reconocimiento. Entonces le queda elegir lo que responde, y quizás saber decir que no y poner límites si es necesario. Ej: en el caso de una solicitud de aumento excesivo.
Aquí hay algunos ejemplos de inspiración práctica o consejos:
Pierre dirige un equipo de ventas y tiene una forma especial de reconocer el trabajo de su personal de ventas. En una gran tabla se enumeran las licitaciones y propuestas en curso; cuando se gana un presupuesto, el vendedor que lo ganó oficialmente va, frente al equipo o todos los equipos en sesión plenaria, a marcar un círculo que significa "ganado" en la línea correspondiente en la pizarra. Nadie está marcando el círculo de otro, y el gesto se hace en público; algunos incluso se sienten impresionados de ser honrados de esta manera. ¡El orgullo y la alegría compartida cuentan!
Otro ejemplo :
Conocí a un equipo técnico que no se sentía reconocido. En esta pequeña estructura, se mantuvo alejada de las decisiones e incluso de la información sobre la vida de la empresa. Varios miembros de este equipo se sintieron como si estuvieran en un armario. Les faltaba mucho reconocimiento y perdieron la motivación.
3. Miedos y monstruos
Junto a las creencias erróneas que crean un malentendido sobre las expectativas de su equipo, algunos miedos ralentizan a los gerentes en su impulso por el reconocimiento . Los miedos se basan nuevamente en creencias a veces falsas.
Miedo y malentendido n ° 1: los laureles te ponen a dormir
Traducción : si le digo a mi colega que hizo un buen trabajo, descansará y trabajará peor.
Esta concepción del reconocimiento es parte de nuestra paradigma de rendimiento , algunos de los cuales se preguntan si es compatible con el bienestar en el trabajo (cf. el coloquio de la European Coaching Association el pasado mes de enero, "¿Cómo conciliar rendimiento y bienestar en el trabajo?"). Siempre deberíamos hacer más, bueno, muy bien, pero … ¿De qué manera saludar un éxito le daría necesariamente la idea a la persona que lo logró, hacer menos?
Concepto erróneo n. ° 2: si les doy las gracias, me pedirán un aumento o un ascenso.
Discutimos esta creencia arriba.
Un día un directivo sugirió a otro agradecer oficialmente a sus equipos el buen trabajo realizado en unos meses. El segundo gerente respondió "no estás loco, lo usarán para pedir dinero".
Incluso si eso es cierto, ¿cómo te impide darles las gracias?
Miedo y malentendido n ° 3: Quien dice gracias, pierde la cara
Algunos gerentes temor -ellos de perder su postura de liderazgo si se aventuran a reconocer verdaderamente el talento de sus colaboradores? ¿O qué teme perder, gerente, cuando saluda el trabajo de su equipo? ¿Se reducirá tu propio valor? Conoces esta expresión popular, debe tener un trasfondo de verdad sobre el costo de un agradecimiento: "¿Te arrancarías la boca para dar las gracias?"
En conclusión: ¡Buenos días todas las mañanas, mantenga al médico alejado de la resignación!
En un próximo artículo veremos qué le ocurre al técnico que es consciente de las necesidades de reconocimiento de su equipo y que quiere cubrirlas. Todavía tiene algunos desafíos que superar.
Autor - Karine AUBRY -
Entrenador certificado
Miembro de AEC-EMCC - European Coaching Association
Formado en la French Coaching School, conviértete en coach después de 15 años de experiencia en consultoría, gestión de proyectos y equipos en TI, comunicación y marketing. Apoyo a ejecutivos y gerentes, en particular en sus habilidades interpersonales, liderazgo, postura y habilidades interpersonales.
Su blog: L'Oeil du Kolibri
Su sitio web profesional: http://www.kolibricoaching.fr
Su libro: ¡Inténtalo de nuevo! Supere las trampas de las relaciones en el trabajo
