El chef siempre tiene razón. Incluso cuando se equivoca. Por qué ? ¡Porque es el jefe! ¡En cualquier caso, los subordinados no pueden pensar tan bien como él! De lo contrario, ¿por qué estarían subordinados? Va de sí.
Aparte del principal punto de relevancia, excepto, por supuesto, para su propio jefe, ¡necesariamente un poco más inteligente! La cabeza del chef es una luz, es bien conocida. El CEO, el oráculo supremo. Obviamente, no podía estar equivocado … por definición. Pero me dirán que si sus elecciones resultan ineficaces o desastrosas, ¿será culpa suya? ¡No! Es el de los subordinados, la competencia, los proveedores, la economía, el asesoramiento, la gobernanza previa, las distorsiones impredecibles del mercado, los servicios funcionales, la administración, la posventa, el mantenimiento, los villanos polacos, las mareas… ¡o simplemente mala suerte!
En caso de disputa sobre cualquier tema, la jerarquía orgánica, determinante en esencia de la jerarquía estratégica e intelectual, descalifica las sugerencias de los colaboradores. Entonces, si el jefe tiene una idea, ¿por qué pedirle su opinión? Todo buen chef es un perfecto experto. No escucha, no aprende, no se cuestiona a sí mismo y menos cuestiona a sus colaboradores, ¡lo sabe! La prueba: se le confió la jefatura.
Gestión de tipo ejecutivo
Lo que les estoy diciendo aquí es una representación de la autoridad, y en particular de la gestión, que domina los fundamentos del pensamiento empresarial en muchas empresas. Esos de " gestión de tipo ejecutivo (*) ”. Ella considera que la posición de autoridad no puede funcionar fuera de una lógica de superioridad de su titular en todas las cosas . Las órdenes jerárquicas y la plebe se ejecutan según las directivas. De lo contrario, es caos, cacofonía o, al menos, incumplimiento. Porque solo la jefatura tiene la inteligencia de las soluciones y estrategias. Los colaboradores no son tontos, a veces tienen buenas ideas, pero el jefe las ha tenido antes y / o mejor. Necesariamente. Y luego, no lo saben todo, no entienden ciertos datos decisivos, no ven el todo, están menos preocupados por el éxito de la unidad y la marca, y patati et patata… ¡Las grandes betas!
Pero, es muy extraño, sucede que este o aquel subordinado es designado para el escalón superior. ¿Habría recibido el mismo día de su entronización la extrema revelación que le permitió captar de repente lo que se le escapó el día anterior? Este es el milagro del título. Obedeciendo el mandato jerárquico, los dioses del dominio han inculcado, con razón, la unción mágica que lo transforma repentinamente en un tomador de decisiones inspirado y ahora inigualable por sus antiguos compañeros.
Este es un principio básico de gestión de tipo ejecutivo : Los datos necesarios para el éxito de una unidad tienen una entrada principal, casi única: la convicción de arriba hacia abajo del sistema jerárquico. El jefe, al tomar sus decisiones, solo tiene en cuenta los métodos y métodos dictados por sus líderes. Independientemente de las dificultades realmente encontradas por sus equipos, lo que digan los clientes, limitaciones de trabajo, defectos materiales, la complejidad de procedimientos atroces, las debilidades del producto con respecto a la competencia, los obstáculos generados por otros servicios, lagunas en la organización práctica … Para remediarlos, basta con aplicar las directrices ideadas por los niveles superiores dotados de clarividencia. Normalmente todo debería estar bien. Por lo tanto, buscamos la imperfección, la desviación, la inconformidad (naturalmente confundida con la no calidad). ¿Y si sale mal? Hacemos un llamado a otros expertos, bien informados y certificados, aunque no líderes, para eliminar el error, además de ser evidente, de cualquier responsabilidad por la gobernanza, sus análisis, sus elecciones, su conducta, su ignorancia de las fuerzas impulsoras detrás de la actividad. y el terreno. Sobre todo, no se trata de criticarlo, sino de invitarlo cortésmente a innovar, descubrir nuevas matrices de soluciones avanzadas y recuperar los relés fallidos en la organización. ¿Eso te recuerda algo?
Gestión integradora
Sin embargo, hay (¡sí, he visto algunos!) Gerentes que tienen la idea correcta para escuche a sus empleados primero (de verdad) . Teniendo en cuenta que hay tantos cerebros como bípedos en su plantilla, están apostando por la Poder acumulativo de la inteligencia individual y colectiva para desarrollar soluciones sólidas y adaptadas y estrategias efectivas para lograrlas. . Esta postura es la de " gestión integradora (*) ”Lo que favorece lo pragmático teniendo en cuenta las realidades sobre el terreno y la promoción de respuestas diseñadas por actores considerados relevantes y autónomos. En las antípodas de los dictados de dirigentes convencidos de poder imponer a la realidad sus exigencias simplistas y expeditas, el modo de gestión integradora , se alimenta de su complejidad, sus contradicciones y sus recursos, conocidos por quienes los manejan a diario.
Los dos modelos también se diferencian en otra característica: los seguidores del modo ejecutivo rechazan toda responsabilidad por los problemas: esto es normal, no pueden equivocarse. Los demás asumen las causas y los efectos, buscando sistemáticamente soluciones en consulta con sus equipos.
El sufrimiento y el modelo de gestión
Es raro que los empleados de un gerente que sea experto en modelo integrador sufrir, directivos o no, independientemente de las dificultades encontradas. Naturalmente, muchos fenómenos externos están parcialmente en el origen de distorsiones de todo tipo. Pero hay menos en el modo integrativo, porque las causas internas se eliminan o se resuelven rápidamente. Para los que se quedan, con demasiada frecuencia es la jerarquía la que cava los surcos haciéndolos peores. Al negarse a reconocerlos, no puede responderlos de manera relevante. Peor aún, al enfrentarse a ella cuando la situación se deteriora, la mayoría de las veces reacciona con piruetas, gesticulaciones superficiales o "comunicación" sin una implementación tangible mientras hace que los protagonistas se sientan culpables.
Hay muchas circunstancias potenciales en las que un gerente puede "saborear": empleado dañino, cliente deshonesto y perverso, carga conflictiva e injusta por parte de otro departamento, rotura material o tecnológica, sobrecarga brutal, colapso del desempeño, desintegración de la empresa. Personal, incertidumbre sobre la reconfiguración de su unidad, choque competitivo … Cuando no es su jerarquía directa la que está en la maniobra: cuestionamiento público de su competencia, bloqueo de su promoción, conocimiento repetido, presión exorbitante, trabas a sus proyectos, eliminación de recursos de desempeño, relegación, reducción de su alcance, descalificación de sus decisiones frente a sus empleados… puede ser extremadamente creativo.
De cualquier manera, no son los problemas en sí mismos los que hacen la vida insostenible, es la incapacidad de afrontarlos. Puedes hacer un inventario exhaustivo de las situaciones que provocan tus tormentos y voltearlas por todos lados, de una forma u otra, siempre es la jerarquía la que las vuelve inmanejables creando condiciones nocivas para su resolución. Entre la negación, la falta de anticipación, la sordera, la terquedad, la pasividad, la dilación, el angelismo, el miedo, la codicia, el arribismo, y en ocasiones la estupidez …, puede utilizar de manera irresponsable mil conductas tóxicas para el negocio y el gerente que lucha a los mandos de su unidad. Ella no lo ayuda, lo empuja escandalosamente, arrojándole copiosamente los efectos de su propio descuido.
Cascada gerencial
Maíz ¡nuestro desafortunado gerente también puede, de acuerdo con los mismos principios y de la misma manera, maltratar a sus empleados! Y así enseguida. Esto es lo que yo llamo la "cascada gerencial". Como las piedras malignas que caen por los torrentes en el momento del deshielo, las malas acciones descienden por estratos jerárquicos, desde el gobierno hasta las bases, siguiendo la línea de mayor pendiente de suficiencia chefaillon. Las victimas de sistema ejecutivo se apresuran a aprovecharlo a expensas de sus subordinados. Así, cada nivel de gestión se dispara a sí mismo con balas en el pie, sin poder resguardarse de las salvas que caen del cielo.
En las guarderías públicas de barrios muy desfavorecidos, hay una tasa impresionante de mordeduras de los más pequeños. Muerden porque son mordidos. De este modo "restauran", al primero que llega, el sufrimiento sufrido sin motivo para librarse de él. La mordedura es una forma espontánea de comunicar el dolor. Basta con evitar la repetición del estímulo inicial para interrumpir el bucle. Este es el caso de las organizaciones que operan en el modo deletéreo del ego-que-lo-sabe-todo del líder omnipotente y, sin embargo, esclavizados por el igualmente virulento de su líder.
Jerarquía
Es este repugnante proceso al que llamo los " jerarquía », Una patología autoinmune que agota a las empresas rompiendo a diario su gestión y sus equipos, infantil, digna de los primates que nos han precedido. Subiendo la escalera, vemos que el germen es inculcado y / o cultivado, el tono marcado, por el Gran Almirante que está al mando de la flota. Fundador o designado por un areópago codicioso y oscurantista, a través de él se expresan las escorias de la cultura paleolítica del macho dominante.
los jerarquía es parte de un círculo vicioso, que afecta más especialmente, se habría adivinado, a las empresas que lo están haciendo mal . Ella es el huevo y la gallina, agudizados por las dificultades y amplificando distorsiones de todo tipo. Desafortunadamente, sus gobernaciones, que son las responsables, son necesariamente incapaces de administrar allí el remedio esencial para los caballos. Esto requeriría que cuestionaran su software de gestión, para protegerse de la cohorte de malos mandos intermedios, alimentados por la arrogancia, y poner temporalmente su propia codicia bajo cubierta. Podemos soñar …
Es cierto que el gerente atrapado en la confusión tiene soluciones para protegerse a sí mismo y a su equipo al limitar significativamente el impacto psicológico y físico de la molestia. Sobre todo porque debe mantenerse en buenas condiciones personales para hacer bien su trabajo. Al distinguir su persona física de su función-persona (*), captando de forma pragmática los incidentes sin poner las tripas en ello, conservando un cierto distancia personal mi (*), puede reducir sustancialmente la presión que siente en sí mismo y afrontar con serenidad. Pero esto tiene sus límites ante abusos, regresiones o riesgos demasiado grandes. Existe un umbral de deterioro donde se supera la autogestión. Tienes que salvar tu pellejo.
En última instancia, se ofrecen tres opciones de políticas a los gerentes en dificultades:
- Autosacrificio: deben, sin embargo, ser lúcidos sobre la probable duración de la tortura, una carrera.
- Navegación táctica : Al dedicar la mayor parte de su atención y energía a la construcción de refugios, pueden arreglárselas sin demasiados inconvenientes siempre que limiten los efectos en cascada sobre sus empleados.
- La separación: Ir a jugar a otro lugar es la mejor manera de no agotarse lentamente en el trabajo.
Ah, me iba a olvidar: ¿y si ustedes mismos pensaran en gestionar de otra manera?
(*): Estos conceptos se desarrollan en mi último libro, que será publicado a finales de mayo por Les lines de repères, " Gestión por mujeres. Otra cultura de éxito y autoridad ".
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