Aprenda de Daniel Burnand cómo construir y beneficiarse de una tuberculosis completa y eficaz. Una herramienta para los gerentes de ventas y la fuerza de ventas.
Sorprendentemente, muchas empresas se apegan a métodos demasiado básicos para evaluar la calidad de los resultados obtenidos por su fuerza de ventas. El volumen de negocios logrado y el% de cambio con respecto al año anterior, complementado con el% de logro de los objetivos (si los hay) son a menudo los únicos criterios que se tienen en cuenta.
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- Objetivos de un tablero
- ¿Cómo construir una herramienta eficaz?
- Fuentes de datos
- Criterios e indicadores
Objetivos de un tablero empresarial
El gerente de 5 o 50 vendedores no puede estar satisfecho con indicadores básicos. Si bien no tiene el don de la ubicuidad, es fundamental para él contar con las herramientas que le permitan ubicar permanentemente a su equipo en el tiempo y de manera dinámica en:
- Resultados individuales y colectivos y su probable evolución
- Las verdaderas causas del éxito y el fracaso.
- avance colectivo e individual hacia los objetivos marcados
- los problemas particulares encontrados por todos o solo uno
- la evolución de cada uno en relación con los demás y consigo mismo
- la calidad de la cobertura para todas las categorías de clientes en todos los sectores
- la venta de toda la gama de productos por todos
- el alcance y la calidad de la prospección y los resultados obtenidos
- los costos de su fuerza de ventas
Todos los elementos recopilados deben tener un solo objetivo, la acción del supervisor y / o representantes de ventas. Para la supervisión, constituyen medios de animación de la Fuerza de Ventas, de su motivación, de identificación de los “performers”… y de los demás, de detección de necesidades formativas y juicio sobre la adecuación entre las metas a alcanzar y las método de remuneración de los vendedores.
¿Cómo construir una herramienta eficaz?
Todo cuadro de mando de ventas debe establecerse respetando determinadas cualidades:
- indiscutible: elementos generados por los propios representantes de ventas
- Sencillo : inmediatamente comprensible para todos
- Selectivo: un pequeño número de cifras convincentes
- Relevante: características del terreno realistas
- Operacional : identifica las acciones correctivas que se deben tomar
- Dinámica: fotograma congelado y película de evolución
- Puntual: publicación con una frecuencia relevante y respetada
- Auditado: para eliminar periódicamente los criterios económicos degradados
- Repartido: lo más ampliamente posible en la empresa
También es necesario evitar algunas fallas habituales:
- Inexistente: por presunción de habilidades gerenciales?
- Complejo: relaciones compuestas incomprensibles
- Estrecho : visión en el único (demasiado) corto plazo
- Pasado de moda: criterios sin cambios durante demasiado tiempo
- Irregular: publicación errática y tardía
- Percibido (bien o mal) como sistema de vigilancia para sancionar
Para crear cuadros de mando, se deben aclarar de antemano una serie de definiciones y opciones:
- 1 - Recuento de clientes (¿número de empresas o personas contactadas?)
- 2 - Definición de calificación de contacto (Antiguo cliente, Prospecto, Nuevo cliente)
- 3 - Elección y recuento de actos comerciales (cotización, visita, pedido, etc.)
- 4 - Codificación de sus objetivos (prospección, promoción, cotización, pedido, etc.)
- 5 - y los resultados obtenidos o esperados (ausente, no interesado, orden … seguirá)
- 6 - Codificación de familias de productos y convención de su valoración media
- 7 - Identificación de categorías de clientes (mayorista, administración, prescriptor, etc.)
- 8 - Y sus subcategorías (mayorista de perfumes, administración regional, etc.)
- 9 - Organigrama del canal o canales de distribución elegidos, descrito y explicado
Fuentes de datos
El número y la relativa complejidad de estos criterios pueden llevar a pensar que al vendedor le resulta difícil dar cuenta sintética de su actividad. No es tan; lo puede hacer gracias a una pequeña cantidad de documentos sencillos para completar, durante su actividad:
Un informe de actividad diario
Fechado y numerado (ver un ejemplo de un informe de ventas), una sola página, completada inmediatamente después de la visita (para no olvidar puntos clave), enviada todas las noches a la empresa (idealmente por CRM; en su defecto por correo electrónico) que contiene la siguiente información:
- Ubicación de la salida y llegada del tour con Kms en el medidor.
- Como recordatorio "Día (posiblemente) pasado" con el Sr.… (cliente o colega)
- En una línea para cada contacto:
- - Ciudad y código postal
- - Nombre de la empresa (y / o persona)
- - En una columna "Calificación de contacto" (AC, PR, Nuevo cliente) indique el código de categoría (§7)
- - En una columna, "Objetivo" denominado codificado (§4)
- - En una columna "Resultado" obtenido codificado (§5)
- - En caso de pedido: contado y valorado por familia de productos (§6)
- - Totalizado para el día:
- - El número de kilómetros recorridos (tiempo improductivo)
- - El número de visitas a
- - Clientes anteriores
- - Perspectivas (sin resultado)
- - Nuevos clientes abiertos
- - total
- - El número de pedidos recibidos.
- - El total de sus valores (§6)
- - (posiblemente, no necesariamente) el número de la "visita de seguimiento" requerida por una situación o una pregunta que se plantee, específica para este cliente.
Este informe constituye la base para la construcción de los Dashboards semanales, mensuales, trimestrales y anuales, simplemente sumando los datos seleccionados acumulados al final de estos períodos, para cada vendedor y el total de la Fuerza de Ventas. Se complementan con un resumen de comentarios e información (solo si es importante) recopilados por el vendedor durante el período en cuestión.
Un informe de gastos semanal
Detalla los gastos por tipo (transporte, alojamiento, alimentación, invitaciones, etc.) según el procedimiento establecido por la empresa.
Es obvio que la elección de todos, parte u otros criterios distintos a los aquí seleccionados, debe ser dictada por la naturaleza de los productos o servicios vendidos (inversión o consumible, en catálogo o en presupuesto …), el número de vendedores, el tipo de venta (arrebatamiento? por etapas?). En definitiva, ser significativo para el vendedor y su dirección, sintetizando la acción con la retrospectiva necesaria para el análisis. Una ayuda invaluable al vendedor por el cuestionamiento sistemático de los hábitos.
¿Qué criterios? ¿Qué indicadores?
Dependiendo de la frecuencia de difusión y la velocidad de reacción requerida para corregir un hallazgo, los tableros de un solo vendedor pueden resaltar, o simultáneamente, un valor único o acumulativo, promedio fijo o móvil, una variación en%, durante un período ( día, semana, mes, trimestre, etc.). Lo mismo ocurre con un grupo de datos (todos los vendedores, todos los prospectos, una categoría de clientes, etc.). La elección de la presentación de los resultados (tabla de valores y%, curva de media móvil, etc.) debe estar guiada por la facilidad de lectura de un hecho o una tendencia.
Los criterios de los cuadros de mando se pueden elegir simultáneamente desde varios ángulos permitiendo "cruzar" los resultados:
Actividad
- El número de días laborables da la base de tiempo disponible para la venta. En una empresa que distribuye simultáneamente en varios circuitos, pueden diferir e impactar el tiempo de visita del comercial en cada uno. Luego deben distinguirse para totalizar.
- Días laborables , que representa, por convenio, ocho horas de trabajo para el vendedor, todas las ausencias descontadas de los días hábiles; indican el tiempo de venta potencial. Pueden representar hasta un 10% de pérdida de jornadas laborales. De ahí su importancia.
- Con mayor motivo, los dias en el camino ; Contados, en aras de la sencillez, en medias jornadas para permitir dividir los que se dedican parcialmente a otras actividades, constituyen el único estándar verdadero de la actividad productiva del vendedor. El estudio dinámico del% de días de carretera vs laborables, comparado entre vendedores entre sí, da una imagen vital de una primera acción a tomar con respecto a los ratios más bajos. A continuación, debe revisarse la organización del vendedor en cuestión …
- El número de visitas diarias , observado en un representante de ventas será útilmente comparado, acumulado por ejemplo por departamentos, para calificar la cobertura geográfica del sector:
- - En cada una de las categorías de clientes, para conocer su cobertura
- - A los dedicados a la prospección en%, para medir el alcance
- - Al% que conduce a la apertura de un nuevo cliente que muestra su resultado
- - Los kilómetros que ha recorrido para calificar el valor de su recorrido en comparación con otros vendedores en sectores de tamaño comparable.
- - La calidad de las visitas
Capaz de ser medido por:- - El número de pedidos recibidos y sus valores en relación con los kilómetros recorridos. subrayar la calidad de las rondas de un vendedor en relación con los demás, así como con el promedio de otros vendedores; esto debería llevar a una revisión de la organización de los tours, o incluso del tamaño de ciertos sectores geográficos para reequilibrar la carga de representantes de ventas entre ellos.
- - El número de pedidos recibidos y sus valores, como parte de las "visitas guiadas". de un vendedor distribuidor. Este resultado permite negociar el pedido de “reposición” de las cantidades vendidas por el distribuidor a sus clientes, ¡según condiciones previamente negociadas!
- - El número de clientes ausentes, desinteresados o con exceso de existencias en todas o en una categoría, justificando revisar el calendario de los recorridos …
- -… y O su relevancia por categoría de cliente.
- - Soporte en prospección de ventas , por parte de su jefe o un formador, es una oportunidad privilegiada para observar el avance de cada visita, paso a paso, desde la entrada hasta la salida de las instalaciones del cliente, incluyendo la presentación de productos, precios y orden (tomada o perdida)…. La definición preliminar de las etapas previsibles permite la constitución de una hoja estándar recortada para cada una en los calificadores del posible resultado, de mejor a peor. Completada por el observador, la discusión vespertina con el representante de ventas debe constituir un tablero de las mejoras deseables en el flujo de las visitas. Serán observados y anotados nuevamente de la misma manera durante otra gira conjunta posterior; a los efectos de anotar los cambios realizados … esperemos una mejora.
Base de clientes
La llegada de un comercial a un sector ya seguido o no es la oportunidad imprescindible para contar la clientela total que se le asigna por nombre, clasificada por categoría, con el detalle de las compras, detalladas por producto, año a año, si es posible desde el apertura de la cuenta; en todo caso, para los dos o tres años anteriores.
También es importante transmitir la lista de clientes que han estado inactivos durante un año (o más). Constituye un interesante potencial de reurbanización, habiendo desaparecido quizás las causas del abandono, aún presentes las razones previas de la elección positiva, quizás incluso habiendo mejorado.
La medición de los resultados observados en el sector en relación con los criterios reconocidos para la valoración de la actividad dada, en el sector económico de que se trate (facturación / habitante, facturación / vehículo matriculado, etc.) permite encontrar una penetración útil en comparación con la del mejor sector o de la media de los sectores. (nota: ¡Mr. Average no existe!)
Una parte importante del tablero del vendedor debe reservarse para la prospección, ya sea para contar:
- La lista de prospectos identificados por categoría y por departamento, demostrando su dominio del potencial.
- Las visitas realizadas a cada uno, indicando el alcance de la prospección
- El% sobre el total de visitas mide la densidad de prospección.
- Nuevos Clientes abren cristalizando los resultados
- Antiguos clientes que se han vuelto inactivos durante el período para comprender las razones (¿exceso de prospección debido a un sistema de motivación financiera? ¿Nuevo producto para un segmento de clientes hasta ahora desatendido?)
Metas
Si el presupuesto, la cuota o el objetivo (el nombre no importa) se impone al vendedor sin consultarlo y, por lo tanto, éste lo juzga (erróneamente, pero a menudo con razón) como casi inalcanzable, incluso una mejor remuneración de acuerdo con los resultados obtenidos será difícil. .Para que se adhiera a él.
Es preferible configurar un procedimiento para la presentación de previsiones de ventas, por parte del vendedor:
- Construido y argumentado Cliente por cliente, para todos los clientes A y una cantidad suficiente de clientes B para alcanzar al menos el 80% del total anual del sector. Realizado en medio de los 3 th trimestre del año en curso, la previsión se establece comparando los resultados obtenidos
- (1) a los del final del mismo período de años anteriores
- (2) y los resultados totales de años anteriores
- Tendrá que ser agregado los resultados esperados de las perspectivas "calientes"
- … y deducido clientes perdidos durante el año.
Esto debería conducir a UN pronóstico (no EL) que se comparará de manera útil con otro:
- Por línea de productos vendidos en el sector, todos los clientes combinados
- Siguiendo el mismo razonamiento temporal que para los clientes
- Incrementar los resultados a través del impacto anticuado de los aumentos de precios planificados y el lanzamiento de nuevos productos.
- Reducirlos de promociones y productos descontinuados
Este segundo enfoque de OTRO pronóstico será útil en la discusión que luego puede tener lugar entre el vendedor y la gerencia, para lograr el PRONÓSTICO más realista posible. Entonces se vuelve bastante normal pedir un esfuerzo de productividad fijando un objetivo superior a las previsiones, sometiéndolo a una mejora de la retribución acorde con los resultados obtenidos. Además, mejorar la fiabilidad de las previsiones es "muy beneficioso" para que la empresa gestione su producción, compras, existencias y, por tanto, ¡su calidad de servicio!
El seguimiento de los resultados constituye entonces un tablero realista y motivador por la publicación, por ejemplo, al comienzo de cada semana,
- de la facturación de la semana anterior de cada sector y del total
- Acumulado desde inicio de mes como% del objetivo a alcanzar en el mes
- Resultados acumulados de meses (y / o trimestres) anteriores sobre objetivos acumulativos …
- Se muestra en toda la empresa, de modo que todos los vendedores (y todos los demás) estén motivados para esforzarse por lograr los objetivos.
Más allá de los objetivos de facturación, durante la entrevista de evaluación anual del representante de ventas por parte de la gerencia, es útil, en vista de las dificultades encontradas por él y las debilidades observadas en sus resultados, pedirle que proponga por escrito un tablero de control de un número reducido de mejoras anuales mensurables de acuerdo con los métodos acordados. Por ejemplo, el número de visitas por día, visitas de prospección en un departamento determinado, referencias vendidas por pedido, etc. Aceptado tras posibles modificaciones y firmado por su jefe directo. Serán útilmente revisadas, en las fechas acordadas y al menos el año siguiente a la misma hora, para discutir otras nuevas … ¡o las mismas!
Otros criterios
Más allá de los criterios aquí mencionados, dependiendo de los negocios y los problemas encontrados, puede ser útil analizar criterios menos obvios o incluso inusuales sobre los vendedores:
- Número de referencias por pedido en promedio (control del rango)
- Valor y evolución del margen bruto por pedido (rentabilidad vs media)
- Número de demostraciones al de pedidos (capacidad para concluir)
- Número de cotizaciones elaboradas y pedidos obtenidos (causas de averías)
- % del número de notas de crédito / número de facturas (¿pedidos "can"?)
- Lista del número y las razones de la pérdida de negocios (respuesta también acordada: el precio)
- La fiabilidad de las previsiones de ventas (como% de los resultados) frente a los objetivos marcados.
- Las cuotas de mercado de un sector frente a los demás …
Por último, pero no menos importante, compensación; y su probable impacto en los resultados obtenidos por los vendedores. Asunto confidencial que se mantendrá entre HRD, Departamento de Ventas y representantes de ventas individualmente.
En el caso de compensación totalmente fija (salario neto + cargos + costos) el tablero se limitará a la comparación de un representante de ventas a otro (o el mismo, de un trimestre o de un año al anterior) al costo directo. solo (% de remuneración + tarifas + cargos sobre la facturación del producto). Con respecto a la retribución parcialmente variable (salario fijo + bonificaciones, comisiones, bonificaciones, concursos, etc.), el análisis por representante de ventas y la media puede revelar disparidades importantes a entender:% de variables totales / salario fijo permite '' entender la vigencia del sistema, dependiendo de la calidad del resultado obtenido y medir el costo directo de la Fuerza de Ventas mirando el% del costo total (remuneración + honorarios) / facturación facturada y pagada.
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Autor - Daniel BURNAND -
Su trabajo
Autodidacta, la autora empezó a vender a los 18 años.
Con el idioma inglés solo para equipaje, Ha realizado carrera en varias filiales francesas, europeas y asiáticas de multinacionales estadounidenses.
Principiante como vendedor, subió a la gerencia , luego de haber pasado por la supervisión de los comerciales y la coordinación internacional de marketing.
Docente de la Organización Comercial del itinerante en el Instituto de las Fuerzas de Venta de Negocia (CCI de Paris), terminó su carrera como consultor de contratación.
