¿Cómo organizar la actividad de un nuevo vendedor?

Cualesquiera que sean las habilidades de venta de un vendedor itinerante, de poco le sirven si no pueden optimizar su tiempo cara a cara con sus clientes. Una organización rigurosa le permitirá reducir drásticamente, o incluso eliminar, todo el "tiempo de inactividad", ya sea impuesto o no.

Esta organización depende primero de la empresa, antes que del propio vendedor. Depende de ella proporcionar el marco y las herramientas para que el nuevo recluta sea efectivo sin demora. De hecho, a menos que tenga experiencia en el mismo sector económico, se debe ayudar al nuevo vendedor a comprender lo antes posible todos los elementos de su actividad futura. De ahí la importancia de la calidad de su formación en su fase de integración.

Resumen

• Una definición clara de la clientela
• Un archivo de cliente completo y operativo
• Organizar y optimizar visitas anuales
• Conocimiento profundo de productos o servicios.
• Para una rápida familiarización con el sector
• Aproveche el informe de actividad de ventas
• Principios clave para liberar tiempo para dedicarlo a reuniones presenciales

Una buena organización comienza con una definición clara de la clientela.

Dado que los productos comercializados en B to B pueden utilizar diferentes canales de distribución, incluso competitivos, para el consumidor final, es fundamental que la empresa identifica y codifica a sus clientes.

Para una fácil apropiación por parte de los equipos de ventas, es importante que esta clasificación se exprese en términos utilizados en los mercados en cuestión.Ejemplo: fabricante, integrador, cliente final, etc.

Esta clasificación debe ser dominada por el nuevo participante, así que no lo dude al final de su ciclo de formación. para comprobar su conocimiento sobre la organización de la distribución en general y la codificación del cliente en particular a través de un cuestionario escrito. Esta verificación evitará errores que sean perjudiciales para el negocio, en particular al otorgar condiciones comerciales a los clientes que no deberían beneficiarse de ellas.

Tenga en cuenta que para el departamento de ventas, una codificación relevante le permite medir la actividad de sus vendedores por categoría de cliente, desglosada por departamento.

Ejemplo, evolución mes a mes:

• Del número total de clientes activos (desde la llegada del vendedor)
• de Prospectos visitados (= cantidad de prospección)
• Nuevos clientes abiertos frente al número de prospectos (= calidad de prospección)

Al comparar la distribución de las ventas de todos los vendedores en% por categoría, la empresa puede identificar aquellos que se desempeñan por encima del promedio en una o más categorías y aprender de esta capacitación para toda la fuerza de ventas. Por lo tanto, ayudará a los vendedores a cambiar su organización en consecuencia.

A corto plazo, una serie de visitas junto con un vendedor de "categoría deficiente" con los mejores en esa categoría pueden desbloquear la situación.

Un archivo de cliente completo y operativo

Es sorprendente la cantidad de empresas que le están dando a su nuevo vendedor solo una lista de direcciones con su ubicación y el monto de sus compras del año anterior, dejándolo indefenso para construir un plan de acción.

Es fundamental que la dirección comercial estandarizar un archivo de cliente (idealmente desde una herramienta CRM) para toda su fuerza de ventas. Más allá de los datos administrativos (situación jurídica, direcciones, condiciones comerciales y de pago, etc.), el archivo debe contener para cada cuenta:

• El historial de compras totales, año tras año, con detalles mes a mes, durante al menos los dos o tres períodos anteriores (para evaluar cualquier variación atípica).
• Para cada uno de estos periodos, detalle de compras, por familia de productos, preferiblemente con detalle de pedidos.
• Los nombres, funciones, cargos y datos de contacto personales de todas las personas clave con las que contactar, incluidos sus temas de interés o incluso aquellos que deben evitarse.

El vendedor debe poder agregar las fechas de sus visitas (y por tanto apreciar la frecuencia) y planificar aquellas que le permitan ayudar a los mayores clientes a optimizar sus pedidos beneficiándose de las mejores condiciones posibles según su perfil.

A partir de este archivo, tiene la posibilidad de clasificar a sus clientes cada año en orden decreciente de facturación y segmentarlos:

• Clientes A: pequeño% en número que representa el mayor% de facturación
• Clientes B: los siguientes que acumulan al menos del 85 al 90% de la facturación total
• Clientes C: el gran número de pequeños clientes que constituyen el resto de los ingresos del período.

Habiendo sido debidamente informado de la política de la empresa, en particular de su estrategia de desarrollo preferida, el vendedor debe poder, a través del análisis de sus clientes, determinar un plan de acción que comprenda:

• La lista de los clientes A más importantes para mantenerse satisfecho a toda costa
• Los clientes B y C constituyen las mejores posibilidades de desarrollo
• Las familias de productos para impulsar
• El número de clientes de ciertas categorías para aumentar mediante la prospección.

Organizar y optimizar visitas anuales

El número de clientes en cada categoría multiplicado por el número de visitas anuales estimadas necesarias, multiplicado de nuevo por la duración media probable de cada visita da el potencial de "tiempo cara a cara" necesario para cubrir adecuadamente el área.

En este estado, no te olvides de la prospección imprescindible: Ningún cliente es eterno ni está obligado a mantener los mismos proveedores de por vida.

Por lo tanto, el vendedor debe hacer todo lo posible para tener presente esta parte de su actividad en todas las circunstancias, ya sea:

• … en el apogeo de su éxito (luego tiene mucho tiempo para dedicarse a ello)
• … en el fondo del hoyo (ya es muy tarde para preocuparse por eso)

En cualquier caso, para estar lo más seguro posible de una prospección exitosa, debe:

• 1 - Constituir y aumentar constantemente una lista actualizada, lo más exhaustiva posible, de prospectos:
• Ordenado por categorías
• Incluyendo nombres y direcciones (marcados en el mapa, como clientes)
• Mencionando la categoría de actividad
• 2 - Establezca una cantidad de contactos de prospección por semana
• Mantenga ese objetivo pase lo que pase
• Recupere una infracción, si procede, la semana siguiente

Al final de su primer año de presencia, el nuevo vendedor debe tener una visión suficientemente clara de sus clientes para poder realizar previsiones de ventas por cuenta confiable para el año siguiente. Al menos para cada cliente A, la mayoría de los clientes B, el total de otros clientes. No olvide agregar clientes potenciales que probablemente se convertirán en clientes.

En el (lamentable) caso de que la empresa no le pida un pronóstico, este último practicando la imposición unilateral de objetivos de ventas, sin embargo, tendría interés en hacerlo para:

• Asegurar el dominio del sector (o incluso demostrarlo, si es necesario)
• Desarrolle un plan de acción realista para lograr sus objetivos
• Ayudar a la empresa a evitar una deficiencia en la calidad del servicio
• Defiende tus intereses en relación con objetivos asignados poco realistas.

Esto debe constituir UNO (y no EL) pronóstico, que será útilmente comparado con otro, desglosado por línea de productos. La comparación de los 2 enfoques que funcionan para un pronóstico óptimo: una alta probabilidad de obtener cifras confiables …

Conocimiento profundo de productos o servicios.

La práctica demuestra que, independientemente de la edad, la experiencia o el tiempo que los representantes de ventas hayan estado en la empresa, nunca saben lo suficiente sobre los productos o servicios que venden : sus cualidades y defectos, así como todos los de sus competidores. Esta observación debe llevar a la empresa a plantear perpetuamente el tema, en informando regularmente y en llevando a cabo educación continua.

Los proveedores de productos B to B suelen vender grandes cantidades de SKU diferentes: cientos o incluso varios miles. Estos productos están agrupados y codificados por familias homogéneas que permiten una mejor medición de las ventas y su evolución.

Para optimizar la organización de su actividad, el vendedor puede por tanto identificar las primeras palancas para el desarrollo de su negocio analizando las ventas por familia de productos para cada cliente importante. De esta forma es capaz de detectar a aquellos a los que no vende (o mal) toda la gama a pesar de un volumen de compras importante.

Para ayudar al vendedor a apreciar mejor el potencial de ventas y el peso de cada familia de productos, la empresa debe proporcionarle listas que incluyan:

1. 1 - por referencia, en importancia decreciente de:
   • Ventas anuales nacionales
   • Los del sector encomendado
   • Ventas anuales nacionales a categorías de clientes clave, si son significativamente diferentes del promedio
2. 2 - Por competidor, la lista de partidos con sus propias referencias
3. 3 - Por metro lineal de venta, para estanterías horizontales y verticales, en caso de reventa al público en general

Actuar previsiones de ventas complementarias a las realizadas por el cliente , el vendedor recopila toda la información de años anteriores, sobre los productos, lo más atrás posible sobre:

• La distribución de las ventas a lo largo del tiempo.
• Fechas de lanzamiento pasadas (y futuras) para el nuevo
• Los de descontinuar productos viejos
• Las fechas,% e impactos de los aumentos de precios y promociones.

Para una rápida familiarización con el sector

A menos que ya haya operado el tiempo suficiente para otra empresa del mismo sector económico, el nuevo vendedor tardará varios meses en comprender las especificidades de su sector. Ya sea geográfica, económica, competitiva o administrativamente

Para agilizar el proceso, la empresa debe decirle qué parámetros tomar en cuenta para medir los valores geográficos de su sector y construir su plan de acción:

• Índices de valor específicos de los productos o servicios vendidos (por ejemplo):
  • - ¿Riqueza viva?
  • - Número de habitantes ?
  • - ¿Una o más categorías socioprofesionales?
  • - ¿Número de vehículos de motor? por marca?
  • - ¿Número de empresas categóricas?
  • - Otros ?
• Posiciones competitivas
• Evolución de la facturación, número de clientes de varios años anteriores
• Mantener el acervo (clientes clave a seguir de cerca)
• Potencial de desarrollo (por categoría de cliente y por producto)
• Prospección (tipos de clientes y productos preferidos)
• ¿Escollos que evitar? ¿Económico?

Aproveche el informe de actividad de ventas

Para que los vendedores puedan optimizar continuamente el uso de su tiempo, aún necesitan tener una herramienta a su disposición para archivar y recopilar los datos de sus visitas. Esta información se ingresa a partir de un informe, fácil de completar desde las instalaciones del cliente.

Esta herramienta sintetiza:

• el número y la calidad de las visitas
  1. 1 - a antiguos clientes (% de actividad en el mantenimiento y desarrollo de clientes)
  2. 2 - a los prospectos (% de la cantidad de prospección)
  3. 3 - apertura de nuevos clientes (vs número de prospectos = calidad de prospección)
  4. 4 - por categoría sectorial de clientes (= misma información que §1,2,3)
  5. 5 - Totales
• El resultado de cada visita
  1. 1- Cliente ausente (= ¿causas que se pueden controlar? ¿Económicas o no?)
  2. 2 - El cliente tiene existencias o, en general, no las necesita el día de la visita (= ¿mal momento?)
  3. 3 - Cliente o prospecto no interesado (= prospección para ser mejor dirigido)
  4. 4 - Seguirá el orden (= ¿incapacidad para concluir?)
• el número de pedidos *
  1. 1 - Clientes anteriores
  2. 2 - Nuevo
  3. 3 - por categoría de cliente
  4. 4 - sobre el número de visitas (= ¿igual o mayor que el vendedor medio?)
• La cantidad de kms recorridos
  1. 1 - desde la salida nocturna hasta la siguiente (= kms / día)
  2. 2 - entre visitas (número de km dividido por número de visitas = calidad del recorrido)

* El valor de los pedidos recibidos en cada caso se calcula multiplicando la cantidad pedida en cada familia de productos por un precio medio acordado (para todos los vendedores) como representativo de cada familia. Incluso si este valor es solo promedio, permite comparar el valor de los pedidos tomados por el vendedor por categoría de cliente con todos los pedidos recibidos en la empresa. Si el vendedor está haciendo su trabajo, ¡los que toma deberían valer más!

Al dividir el valor de los pedidos recibidos por el número de kilómetros recorridos cada día, tendrá una idea precisa del valor de sus recorridos (facturación por kilómetro).

Este informe de actividad, acumulado por semana, luego por mes, se convierte con el tiempo l 'Elemento básico del desarrollo de cuadros de mando de ventas que, al dominar la historia de su actividad, le permite (re) planificar su acción.

Estos paneles deberían permitir evaluar tanto un "cuadro congelado" como una "película" de la actividad de:

• el propio vendedor
  1. 1 - en su evolución en el tiempo (semanal, mensual, anual, acumulada, media móvil, etc.)
  2. 2 - en comparación con los objetivos establecidos
  3. 3 - comparado con la media y el mejor de sus compañeros
• toda la fuerza de ventas
  1. 1 - detectar las verdaderas razones del éxito de algunos
  2. 2 - identificar posibles causas comunes (o no) de fallas
  3. 3 - detectar necesidades formativas colectivas e individuales

Principios clave para liberar tiempo para dedicarlo a reuniones presenciales

El vendedor debe hacer todo lo posible para optimizar al máximo el resto del tiempo dedicado a diferentes tareas:

• Trabajo administrativo (a realizar fuera del horario de atención al cliente)
• Pasajes requeridos por la empresa (límite al mínimo estricto requerido)
• Toma de cita o confirmación (evite visitas innecesarias)
• Planificar (y adaptar a las necesidades económicas) sus recorridos semanales
• Planifique el primer contacto del día tan pronto como abra el primer cliente
• Ver el último cliente justo antes de cerrar
• Movimientos de un cliente a otro:
  • - Por identificación previa de la dirección de clientes, prospectos y aparcamientos
  • - Por cálculo del camino más corto (para ser memorizado en el mapa para mejorarlo)
  • - Por el medio de transporte más eficiente (según ubicación, día, hora
• Ubicación de las pernoctaciones (lo más cerca posible del primer cliente del día siguiente)

Para permitir que el vendedor "agarre" minutos de tiempo precioso que se acumularán en horas ganadas para productivos encuentros presenciales, deberá:

• Controla los días, horarios o periodos en los que evitas visitas a una parte concreta de tu sector
• Tener en cuenta los horarios, días de visitas o citas impuestas por los clientes
• Preparar visitas para tener acceso instantáneo a información esencial en el sitio (archivo que contiene copias de pedidos, facturas, cartas, etc.)
• Tener documentación, precios y condiciones actualizados (e impecablemente limpios; y en cantidad suficiente para satisfacer todas las necesidades del cliente)
• Limite la duración de las visitas al único tiempo necesario para concluir
• Tener un "cronograma" de 31 separaciones, para clasificar por fecha todos los documentos que requieran acción del vendedor o de la empresa para ser relanzados.
• Tenga un planificador de calendario para compensar su memoria naturalmente deficiente
• Lleve todos sus documentos, archivos, tabletas … en un "maletín" presentable e inviolable (¡durante las visitas al local propuesto por el cliente!)
• Asegure la disponibilidad permanente inmediata de su automóvil en cualquier clima
• Tener acceso instantáneo a las condiciones del tráfico, la ubicación de los estacionamientos en relación con la de los clientes y prospectos.
• Disponer de todos los medios relevantes para ahorrar tiempo en automoción (Peaje electrónico, Paybyphone, abonos de aparcamiento en grandes ciudades, etc.)

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Autor - Daniel BURNAND -

Su trabajo

Autodidacta, la autora empezó a vender a los 18 años.

Con el idioma inglés solo para equipaje, Ha realizado carrera en varias filiales francesas, europeas y asiáticas de multinacionales estadounidenses.

Principiante como vendedor, subió a la gerencia , luego de haber pasado por la supervisión de los comerciales y la coordinación internacional de marketing.

Docente de la Organización Comercial del itinerante en el Instituto de las Fuerzas de Venta de Negocia (CCI de Paris), terminó su carrera como consultor de contratación.