"La entrevista anual" … para ti, ¿qué significa eso?
¿Un momento especial? Un placer ? ¿Un rito anual? ¿Un "ceremonial"? ¿Un pasaje obligatorio? ¿Una figura impuesta? ¿Un ejercicio "peligroso"? ¿Un ejercicio incómodo? Una tarea ? ¿Una formalidad? … ¿Un vector de motivación, de compromiso? ¿Un vector de desmotivación, de estrés? ¿Algo útil? ¿Inútil? ¿Valor añadido? Contra productivo ? Necesario ? ¿Pérdida de tiempo? ¿Eso es mejor que nada? Etc.
En cualquier caso, aquí está la asociación de 2 palabras, cubriendo en definitiva una multiplicidad de percepciones, realidades, prácticas, formas, cuestiones, procedimientos, implementaciones, etc. Si solo cuando se consideran también los diversos nombres complementarios que puede tomar según las empresas y marcos de pensamiento: Entrevista anual de evaluación, valoración, desempeño, objetivos, avances, resultados, etc.
Un ejercicio muy practicado en empresas
Aunque no es un requisito legal, en general se practica ampliamente hoy en día en las empresas. Al menos, en aquellos que, en lo que respecta a su plantilla, han estructurado la gestión de sus recursos humanos y han sometido gradualmente al proceso de evaluación e intercambio entre jerarquizados y subordinados.
Pour autant, malgré sa généralisation et en écho aux évocations ci-dessus - qu'il peut potentiellement susciter tant du coté managérial que managé - le rapport à l'entretien annuel, c'est bien souvent en pratique : « Je t'aime moi tampoco ".
Esto, en particular, al "posicionarse" tanto entre una necesidad humana de reconocimiento individual como entre métodos de evaluación generalmente tomados de la subjetividad, o incluso complicados por una relación más o menos vaga con las dimensiones de la remuneración y el aumento de los presupuestos.
En esto, también es útil tener en cuenta que la lógica inherente a la entrevista anual es parte de una dinámica más global de fundamentos organizacionales establecida hace varias décadas. Entonces en fase con características piramidales, variaciones en cascada de objetivos dentro de diferentes estratos jerárquicos y en un marco de trabajo basado principalmente en los postulados de planificación, supervisión, control.
Por tanto, hoy, en un momento de estructuras que se han convertido en matriz, de organizaciones y proyectos transversales, de relaciones de colaboración más modulares, flexibles, ágiles, remotas, orientadas a dar respuesta a cambios y reconsideraciones de cada vez más incesantes, ¿No es hora de imaginar nuevos enfoques, posturas, herramientas, para ir más allá de los límites de las entrevistas anuales que todavía se practican en una gran mayoría de empresas?
De hecho, ¿la idea de un intercambio de tipo “fotografía anual” sigue siendo globalmente compatible, con el ritmo de desarrollo continuo y acelerado de las empresas, su entorno competitivo y los empleados cada vez más en busca de sentido en relación a estrategias cada vez menos? ¿comprendido?
Además, en un sentido primario, y en su contexto, hablar de entrevista induce a la noción de intercambio, discusión, "momento privilegiado"; sin embargo, ¿no ha introducido realmente su naturaleza anual una realidad y un significado más cercano a la noción de mantenimiento de tipo "mantenimiento", "revisión"? En otras palabras, ¿una noción de mantenimiento, como "mantener un vehículo"? : La entrevista, vivida como la revisión de "12 meses", ¿de qué funciona y qué es deseable cambiar entre ahora y la próxima entrevista?
Entonces, ¿qué vías de acción, evolución, mejora, para satisfacer en todo caso qué necesidades?
En cuanto al negocio, la organización, ¿cuáles son las necesidades?
De hecho, muy a menudo, y en gran mayoría, se trata de una cuestión de formalización, trazabilidad, consolidación de datos, mapeo, necesidades de retroalimentación de información, permitiendo entre otras cosas, y más o menos directamente, preguntar las bases de los desgloses presupuestarios, incrementos. y toma de decisiones.
Es cierto que la entrevista se presenta muy acertadamente desde el punto de vista de RR.HH. e idealmente, como un momento para discusiones, evaluaciones, la oportunidad de considerar el futuro, definir nuevos objetivos, o incluso en algunos casos, considerar deseos de desarrollo, necesidades de capacitación. para el próximo año, etc. Y para ello, la idea es básicamente "noble", es decir, apoyar a la dirección en este ejercicio proporcionando formularios y otras herramientas de encuadre y entrada. Sin embargo, ¿cuáles son en general y en la práctica los indicadores de seguimiento asociados con las entrevistas anuales?
¿Medidas cualitativas de interés, satisfacción, valor agregado y beneficios gerenciales de las entrevistas, en términos de motivación, compromiso? Consolidaciones concretas de objetivos futuros, actuaciones específicas y planes de acción realmente monitoreados y desafiados, etc. ?
¿O de forma más prosaica, y en el mejor de los casos, medidas cuantitativas del número de entrevistas realizadas (independientemente de la calidad y el impacto positivo o negativo en los empleados)? ¿Gráficas de distribuciones estadísticas de evaluaciones y colaboradores?
Entonces sí, hace algunas décadas, cuando se implementaron originalmente los procesos de entrevistas, solo se podían implementar a través de un enfoque de formalización basado en el uso exclusivo de documentos, formularios en papel necesariamente llenados a mano. Proceso engorroso que en sí mismo impacta de facto en la frecuencia del mantenimiento y su operación anual con un reprocesamiento inevitable. Y luego, siempre buscando satisfacer sus necesidades de formalización, consolidación, trazabilidad y retroalimentación de información, la empresa comenzó a informatizar el soporte. Esto sin necesariamente repensar el enfoque y el proceso. Así pues, la entrevista anual 1.0 habrá hecho evolucionar fundamentalmente al responsable y al colaborador del rango de "escriba" al de "operador de entrada de datos", facilitando sobre todo el trabajo de consolidación y la capacidad de las empresas más adelantadas al mercado. .sujeto a calcular más fácilmente sus indicadores de tasa de logro y curvas de distribución de evaluación.
Mantenimiento 2.0
Pero hoy, en la era de las redes sociales, conversacionales, en tiempo real, evaluaciones en línea de todos por todos, soluciones en modo SAAS, web 2.0, ¿no sería finalmente el momento de reconsiderar el enfoque de mantenimiento anual, para ganar en simplicidad, fluidez, agilidad? , y acercarse a las necesidades de los empleados de una manera más relevante, yendo más allá de los límites de este encuentro anual presencial?
Entonces, precisamente, cuando se trata de las necesidades de los empleados, ¿de qué? Podemos considerar al menos dos tipos, y que no son los menos importantes por su papel en cuanto a motivación y compromiso: las necesidades de reconocimiento, y las necesidades de "seguridad" y clarificación en cuanto a perspectivas y proyecciones.
A este respecto, el mantenimiento en sí mismo, y en cualquier teoría, es ciertamente probable que satisfaga estas necesidades en el mejor de los casos, aunque de alguna manera limitada. ¿Por qué limitado? Bueno para empezar porque la retroalimentación y por lo tanto el reconocimiento (ya sea positivo o no) proviene de una sola perspectiva y percepción, la del gerente. Es más, dado que la entrevista anual aborda y formaliza una valoración, de hecho implica un intercambio basado en un juicio de un ser humano, y por tanto induce toda la subjetividad que potencialmente se le puede asociar. "Evaluar" se deriva también del latín "Valor", el valor, es decir se trata de "determinar el valor" de un colaborador, sus aportes, la consecución de sus resultados, etc. Si por pura analogía, tenemos en cuenta la multiplicidad de valores que los compradores potenciales pueden otorgar a un producto o servicio, fácilmente podemos imaginar cómo es sin un complejo de medida común determinar un valor objetivo y compartido por ambos lados. registro humano, más si también se “concentra” más específicamente con motivo de un evento cuya frecuencia y formalización es anual.
Finalmente, con respecto a las necesidades de seguridad y aclaración en términos de perspectivas y proyecciones individuales, en el contexto de proyectos y contribuciones cada vez más impactados por un entorno cada vez más incierto, que aún puede satisfacerse con "respuestas" también, consideraciones adicionales y "reencuadre" anual?
Hoy, los medios disponibles más allá de los formularios en papel y la informatización en modo 1.0, permiten otros enfoques, tanto en la idea de repensar a fondo las modalidades de la entrevista anual, su proceso, como en esa adaptación más paulatina de sus prácticas gerenciales, dentro de un marco marco existente. Entonces, ¿qué pasaría si experimentamos con nuevos enfoques, con el objetivo de objetivar la evaluación de una manera más colaborativa y compartida? ¿Con el objetivo de suavizar de manera más continua la retroalimentación y el apoyo de sus empleados en respuesta a las evoluciones y cambios emergentes "a lo largo del tiempo"? ¿Adoptando un modo de gestión, operación, interacciones, formalización en un modo más lineal, regular, conversacional, iterativo? Todos estos elementos garantizan mejores relaciones interpersonales, el desarrollo de una mayor confianza, un sentido de motivación y compromiso.
