Fanfarronería industrial e institucional. ¡Molière tendría cosas que escribir sobre eso!
Cuando los gerentes se dan cuenta de que son necesarios cambios profundos en temas sensibles, que son decisivos para el éxito y la sostenibilidad de su negocio, lanzan un gran proyecto, que a menudo requiere el apoyo de un proveedor de servicios especializado en el campo.
Además de esperar la mayor parte del tiempo hasta que los efectos del problema ya sean tóxicos, tienen una forma paradójica de "gestionar el cambio", por decir lo menos.
Por supuesto, hacen mucho ruido. Es para quien será más ambicioso e innovador que el vecino. Pero, de hecho, la montaña da a luz a un ratón (virtual). Como solemos decir, "nos lo contamos". Porque nos gustaría cambiar, pero no demasiado caro, sin perturbar el ajetreo de las aventuras operativas, sin romper el ronroneo de los hábitos administrativos, sin trastornar las carreras de los barones, sin levantar olas, sin dedicar demasiado tiempo a ello y, sobre todo, conservando el ocio de intervenciones discrecionales sobre todos los temas en curso, éste y los demás. Cambio sí, pero bueno, queremos mantener el control y no ser molestados. Y luego, para ser honesto, ¡hay otros asuntos mucho más serios que tratar!
Hipocresía, avaricia e ingenio, hay una sabrosa mezcla de Tartufo y Harpagon del Sr. Jourdain entre nuestros clientes. Esto quizás explique por qué a menudo se sienten atraídos espontáneamente hacia los proveedores más serviles y complacientes.
Un sistema de control que se agota
En mi dilatada carrera como consultor, aunque a menudo desafiado ante firmas de prestigio, he podido diseñar y dar soporte a una quincena de ambiciosos sistemas en los campos (a veces combinados) de gestión, RRHH, formación, relaciones con clientes, gestión de proyectos, evaluación, organización, política social o industrial… También pude observar las experiencias colaterales de otras firmas, grandes y pequeñas, competidoras o socios. Los resultados de este modo muy "comercial" de implementación del cambio son mixtos.
El método de licitación puede parecer virtuoso, pero la mayoría de las veces tiene efectos perversos. A menos que se carguen los dados, un caso frecuente, cada empresa candidata debe adivinar la proyección presupuestaria del patrocinador y, en consecuencia, adaptar una propuesta para un dispositivo que probablemente pase en la supuesta lista de precios. A partir de esta etapa, la autocensura necesariamente induce pérdidas de método y material sobre la sustancia. Por lo general, los elementos de cambio más innovadores y atrevidos quedan en el camino. Porque debe brillar, que suene pomposo, grandilocuente. La luna a la mano, la milagrosa promesa. Hay en este balbuceo una convención de lenguaje muy enfática donde gran empresa y gran gabinete charlan como peces en el agua de una misma palangana. Idealmente, obviamente hay que hacer una propuesta muy original, a medida, personalizada, singularmente adaptada a las (¡excepcionales!) Características del cliente … ¡y demostrarle que ya hemos hecho lo mismo en otros lugares!
Los gabinetes seleccionados, para una ronda final de dos o tres candidatos, son luego sometidos a una primera fase drástica de revisión de sus propuestas. Se nos hace entender que todavía tenemos que cortar en tal o cual aspecto, reducir esta parte del proceso, simplificar esta herramienta … Si queremos quedarnos en el juego, es totalmente imposible resistir la rotura, porque la no maleabilidad es el primer criterio de exclusión.
Resistencia al cambio
Durante una negociación final con el patrocinador, el afortunado "ganador" debe entonces reajustar necesariamente su oferta, porque el comprador debe demostrar su valor añadido obteniendo … recortes económicos y obsequios documentales. Porque, es bien sabido, los proveedores no saben lo que están vendiendo: cosas inútiles, demasiado largas, demasiado caras, no adaptadas, no claras, no eficientes… El aparatchik patrocinador sabe bien, él, cómo, jugar con el dispositivo. para hacerlo operativo.
Por cierto, uno se pregunta por qué, un genio tan agudo recurre a recursos externos. El proyecto se desmembra. El vehículo ya había perdido buena parte de su motor, así como su capota. Renuncia a muchas opciones, la calidad de los frenos, los equipos de seguridad, las funciones electrónicas, las posiciones de los asientos, el contrato de seguro y la calificación del piloto "interno" porque a menudo está allí por falta de competencia operativa.
El fenómeno de la desintegración de proyectos a menudo se ve agravado por la relativa incompetencia de nuestros interlocutores, gerente de proyecto, gerente funcional, comprador, jefe de la entidad patrocinadora … Cada uno tiene SUS ideas, su "visión", sus convicciones, sus intereses territoriales , sus límites cognitivos, sus certezas en cuanto a soluciones, su semántica muy personal, su orgullo y, sobre todo, sus miedos ante " qué pensará la gobernanza ”.
La empresa rara vez tiene acceso al máximo responsable de la toma de decisiones que, sin duda, quiere el resultado pero no tiene tiempo para dedicarlo. Nuestros amables interlocutores deben lograr "venderle" un bebé deforme, incluso pervertido, por sus prejuicios, sus filtros y sus objetivos personales. La mayoría de las veces, bloquean para hacer creer a su DJ que han diseñado un dispositivo que en realidad han masacrado. Lo que queda de ella es desgarrador. Sobre todo porque por lo general solo les concede una breve entrevista para presentar su caso. Tienen otros mucho más importantes que resolver. Básicamente, en sus mentes, liderar el cambio tiene que ver con la "comunicación".
Las resistencias ganaron antes de empezar
Sea cual sea el tema, nuestros interlocutores suelen pedirnos que eliminemos, preferiblemente:
- Restricciones y cualquier forma de sanción en cuanto al rendimiento efectivo del dispositivo. Sería una prueba de intención e incapacidad para directivos, actores, pilotos … ¡evidentemente implicados, entusiastas, enérgicos, habilidosos, inteligentes y desinteresados!
- Los requisitos previos para el éxito (estudios reveladores, implicación de las poblaciones interesadas, cambios organizativos, ergonomía, rediseño de procedimientos, etc.). No es necesario: los contratistas principales podrán explicarnos todo lo que necesitamos saber en algunas reuniones. Y luego no tenemos tiempo, los mandos intermedios se encargarán del resto si es necesario.
- Cualquier cosa que pueda sugerir que la jerarquía no es perfecta. Su imagen no debe empañarse. Los gerentes son todos excelentes, comprometidos y, por supuesto, entenderán todo a través de una nota informativa que se abalanzarán con avidez.
- Esto obliga a la alta dirección a mojarse la camisa imponer el despliegue del sistema sector por sector. Su posible implicación debe dejarse a su gusto. Podemos confiar en él.
- Cualquier documentación que induzca a una regla de aplicación, dejando huellas y / o posibilitando la valoración de aportaciones individuales, categóricas y orgánicas. Podría arrugarse y sería demasiado trabajo para los cuerpos funcionales que están abrumados.
- Parámetros de calificación (habilidades) contribuyentes internos al sistema (gerente de proyecto, capacitadores, gerentes de relevo, etc.). Te decimos: dada la importancia del proyecto, ¡necesariamente se eligieron los mejores! ¡Los conocerás a su debido tiempo!
- Secciones completas de los módulos de formación: el personal involucrado ya ha sido capacitado, "sensibilizado", sobre todos estos temas durante proyectos anteriores. ¡Son, por tanto, competentes!
- La mayor parte del soporte de campo. Este será el papel de la gestión N + 1 que evidentemente es excelente, disponible, comprometida, educadora, homogénea, estructuradora …
- Las herramientas más perturbadoras, Estigmatizar comportamientos, posturas, ideas dañinas, obsoletas y / o contrarias. No estamos hablando de negativo, además de que realmente no existe, ¡eso haría que la pastilla fuera difícil de tragar! Por lo tanto, debemos “POSITIVAR” sin cuestionar a nadie en nuestras prácticas; pasar sin problemas.
- El plan de comunicación a todos los jugadores interesados. La "comunicación interna se encarga de ello" según las preocupaciones de la dirección.
- Seguimiento posterior …
Incluso antes de haber emprendido nada, tal letanía de renuncias es generalmente letal para una transformación efectiva de operaciones firmemente ancladas, siempre culturales, históricas, orgánicas, sociales, en el límite ideológico, precisamente las más difíciles de mover.
En última instancia, la operación a menudo se reduce a tres partes:
- Comunicación en forma de hermosas presentaciones y publicaciones. edificante, discursivo, lleno de principios e intenciones virtuosas.
- Capacitación (en el aula o más a menudo ahora en e-learning), reducido a presentaciones, para poblaciones subordinadas, sin que los niveles jerárquicos superiores tengan la obligación de involucrarse o gestionar las prácticas esperadas.
- Una documentación funcional de referencia que supuestamente registra la implementación, que nadie consulta nunca y que rápidamente se disuelve en los archivos.
Casi nada cambia, sobre todo no la organización, pero todo el mundo pretende haber descubierto la rueda.
Evanescencias
La línea es muy negra. Es decir ! Algunos de nuestros patrocinadores, voluntarios, luchan por tirar del arado y lograr algunas inflexiones tangibles. Desafortunadamente, en la mayoría de los casos, unos años después, la cosa desapareció por completo. Habiendo vivido décadas con algunos clientes, podría citar una serie de ejemplos sorprendentes de "cambios" redundantes, lanzados como una trampa de bolas, superpuestos entre sí en el mosaico, nunca realmente implementados. Cuando nuestro interlocutor principal, gerente senior, RR.HH., RF u otro, está involucrado y es competente, lleva el dispositivo a la distancia. Pero a menudo cede bajo presiones ideológicas, el peso de la negligencia y los intereses egoístas de los altos ejecutivos. En esta configuración, todos los abandonos mencionados anteriormente tienen consecuencias desastrosas.
Sin un mínimo de coraje en la aplicación de un mecanismo de cambio, ¿cómo introducir un mínimo de rigor en los cambios necesarios? Es pura ilusión. A menudo se supone que la operación producirá un cambio profundo en la organización, desde sus valores hasta sus operaciones más concretas. Confinada a una relación comercial clásica entre una empresa bajo órdenes y un testaferro más o menos impotente, generalmente está condenada de antemano.
Para poder de pilotaje autónomo
En la mayoría de las organizaciones, el cambio es el proceso más abusado, porque está sujeto a su peor enemigo: la ley de las líneas jerárquicas, con sus cuestiones individuales y orgánicas. De hecho, toda la organización (incluidos los patrocinadores) se endureció en un amplio consenso para oponerse a ella con una inercia proteica. Los líderes culpan a las poblaciones de base como el principal factor de resistencia, pero ellos mismos crean las condiciones nocivas al reducir el cambio a una operación superficial tratada como uno de los muchos proyectos paralelos de "RRHH" o departamentos funcionales.
El cambio necesariamente trastorna usos, prácticas, mentalidades, organizaciones, posiciones y estructuras, es decir, el sistema. Si quieres triunfar, es completamente estúpido e ineficaz confiar su diseño y pilotaje a una máquina que no tiene otro deseo visceral que torpedearla.
La no causa se entiende mucho antes de la competencia entre empresas porque, para tener éxito, el cambio debe beneficiarse de un esfuerzo de gobernanza dedicado, excepcional y sostenido. El cambio debe ser liderado por un órgano de decisión más poderoso que todos los jefes juntos, prioritario en el arbitraje, con fuerzas ejecutivas y administrativas propias y, en su acción, totalmente independiente de las limitaciones estructurales, funcionales y culturales.
