Al menos dos de cada tres (70%) cambios son fallos, tanto en pymes como en grandes empresas. Se incumplen los plazos, el presupuesto se dispara, los beneficios esperados no se materializan realmente o, peor aún, los empleados los rechazan obligando a dar marcha atrás.
Sin embargo, para las pymes, el impacto de estas fallas es mucho mayor, dada su capacidad financiera más limitada. A menudo comprometen su rentabilidad, cuando no se trata del todo de su supervivencia.
Se han aducido muchas razones para explicar esta situación un tanto desesperada que continúa. Pero el que está en la base de los demás es indudablemente que Los líderes siempre subestiman la complejidad y los riesgos asociados con el cambio de una organización. Esto lleva al hecho de que, en la mayoría de los casos, gestionan el cambio sobre la base de " lo de siempre ", Como si fuera una actividad rutinaria que suma.
El cambio organizacional es la transición observable de una situación existente a otra que se considera más deseable. Por tanto, es un término medio para el negocio. Dependiendo de la naturaleza, duración e intensidad de este camino a recorrer, hablamos de evolución, revolución o transformación, que por supuesto condiciona el nivel de gestión requerido.
Pero, como bien señala Peter Drucker, " La reorganización es una forma de cirugía; e incluso la cirugía menor tiene riesgos. [1] Además, una organización cambia porque sus miembros han cambiado. Esto quiere decir que las personas, a menudo un gran número, tienen que cambiar su comportamiento y eso nunca es algo fácil de hacer. Esto es posiblemente lo que llevó al astuto estratega Winston Churchill a decir: " Debemos tomar el cambio de la mano o descansar con seguridad, el cambio nos tomará por el cuello. »
Implementar el cambio no es nada rutinario
Por un lado, la gestión de tipos " lo de siempre "Tiene como objetivo hacer funcionar el negocio optimizando las operaciones, la productividad, la calidad de los productos y servicios ofrecidos, las relaciones con los consumidores, etc. Esto es lo que hacen los gerentes a diario.
Por otro lado, el cambio apunta a modificar la forma en que opera la empresa, para mantener su competitividad en el futuro y sobrevivir. Este es el Mejorar o mirar hacia adelante para ver cómo evolucionará el entorno empresarial, para que la empresa pueda aprovecharlo para desarrollarse . Cuando un cambio tiene éxito, se arraiga y se convierte en parte del " lo de siempre ».
La mayor parte del tiempo, el cambio es multifuncional y multidepartamental. De hecho, a menudo trasciende la estructura de gestión de la empresa y requiere la colaboración de personas que no suelen trabajar juntas. Más importante de nuevo, es único. Es posible que la empresa haya realizado muchos cambios a lo largo de los años, pero cada uno todavía tiene aspectos distintos de los demás. Las personas involucradas, los presupuestos asignados, los procesos involucrados, el alcance, el contexto y la dinámica interna son diferentes de vez en cuando. En definitiva, es una actividad que presenta mucha más incertidumbre que la gestión de las actividades del día a día. No importa cuánta planificación y planes se hagan, no hay garantía de que nos llevarán a donde queremos ir.
Por otro lado, el cambio es temporal, mientras que la gestión diaria es una función permanente. Contrariamente a " lo de siempre »Que se basa en políticas, procesos y procedimientos bien establecidos, presenta un gran riesgo por su carácter original y el hecho de que siempre implica una gran cantidad de incógnitas que requieren un gran ingenio en su gestión. Por otro lado, el cambio requiere la inversión de recursos dedicados adicionales, a menudo muy importantes, sin poder garantizar la rentabilidad, como en el caso de las actividades diarias.
Los " lo de siempre "Esta interesado en salidas , a saber, los productos y servicios vendidos. Su objetivo es sobre todo la eficiencia de la cadena productiva. Este último es fácilmente medible, porque el salidas son tangibles y están presentes a corto plazo. Por ejemplo, este es el número de hamburguesas que se sirven en un restaurante de comida rápida.
Por su parte, el cambio se ocupa principalmente de resultados , es decir, los resultados, los impactos, el resultado. Estos son mucho más difíciles de medir, porque son intangibles y ocurren a largo plazo. Entonces estamos más interesados en el desempeño general del proceso de producción, en su eficiencia.
En el ejemplo de las hamburguesas, el número vendido dice poco sobre la rentabilidad de la empresa. El cambio estará particularmente interesado en él, con el objetivo de aumentar las ventas y disminuir los costos de producción. Para ello, tendrá como objetivo mejorar la percepción de las personas que consumen estas hamburguesas, especialmente en lo que respecta a su calidad y su capacidad para saciar su hambre.
Por último, a diferencia de la gestión diaria que se caracteriza por la continuidad y la repetitividad, el cambio se distingue por la ruptura, la coexistencia y la recurrencia. De hecho, el cambio primero implica romper con el pasado. Tienes que hacer mejor lo que pensabas que ya hacías bien o, peor aún, tienes que hacer cosas diferentes con nuevos métodos. Esto confunde y desestabiliza a los afectados e incluso los lleva a dudar de sus habilidades.
Entonces, para la convivencia, cambiar implica que la nueva realidad se afianza a medida que la antigua sigue existiendo. Esto inevitablemente resulta en exceso de trabajo y estrés adicional para los afectados. Por si esto fuera poco, la velocidad y la escala con la que está cambiando el entorno político, económico y social condenan a todas las empresas, especialmente a las pymes innovadoras, a cambios recurrentes. Por tanto, ya no se trata de que los empleados se adapten a una situación claramente identificable, sino a una serie de cambios y cuestionamientos. Se ha desarrollado así un cierto cinismo entre muchos de ellos que se dicen a sí mismos: "¡Mañana habrá que volver a hacerlo!" "
El alcance y la naturaleza de estas diferencias entre " lo de siempre Y el cambio explica en gran medida que incluso si se le reconoce como un gerente extraordinario en su negocio, tendrá dificultades para lograr que un cambio sea exitoso si lo gestiona como una actividad de gestión diaria.
Change, un proyecto real por derecho propio
Por definición, un proyecto es una organización temporal, un "proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, emprendidas con el objetivo de lograr un objetivo de acuerdo con requisitos específicos como solo tiempo, costo y limitaciones de recursos " (ISO10006) . Aquí es importante no interpretar temporal como breve. Un proyecto puede durar varios años, pero no debe convertirse en una actividad permanente de la empresa. De ahí la necesidad de establecer una fecha de inicio y finalización. Si los objetivos no se cumplen en esta última fecha, a pesar de un cierto período de gracia, el proyecto debe abandonarse.
La raíz latina de este nombre es proyecto , que significa "lanzar hacia adelante". Por tanto, evoca un movimiento, una trayectoria, una relación con el espacio y el tiempo. Para que exista un proyecto, es necesario que exista un punto de partida sobre el que empezar a avanzar hacia un objetivo específico. Por ejemplo, para un fabricante de automóviles que produce miles de automóviles al día, se denomina proyecto si planea fabricar un tipo de vehículo completamente nuevo. Una vez diseñado el modelo y determinadas las especificaciones, pasará a producción y el proyecto, así como su organización, deberá desaparecer.
En este sentido, el proyecto es "un borrador del futuro", un borrador, pero aún no una realización. Es una cosa o un conjunto de cosas que te propusiste hacer en un tiempo determinado, utilizando recursos que están presupuestados y que dan como resultado un conjunto de entregables. Pero ojo, esto debe ser nuevo, algo que nunca se ha hecho o hecho de la misma forma o en el mismo contexto.
¿Qué sentido tiene utilizar el concepto de proyecto?
De hecho, se utiliza para sistematizar la acción, todas las actividades a realizar para conseguir un objetivo específico. Implica el establecimiento de una microorganización temporal ad hoc compuesto por un grupo de personas más o menos importante, reunidas con el único fin de llevar a cabo el proyecto. Descarta que se trate de alguien que incidentalmente se encuentra con esta responsabilidad, amalgamado con los demás relacionados con la gestión del día a día.
La gestión de proyectos ofrece métodos, rigor y un enfoque que permiten afrontar la novedad, la singularidad, lo desconocido, la incertidumbre y el riesgo asociado a la consecución del objetivo identificado. Permite compensar la falta de experiencia y prácticas previas en relación con el objetivo específico que se persigue.
Por tanto, está claro que proyecto y cambio van de la mano y deben pensarse juntos. Implementar el cambio, por pequeño que sea, debe convertirse en un proyecto. Debe gestionarse como tal, asegurándose especialmente de que:
- los afectados comprenden y aceptan el significado del cambio / proyecto;
- todos tienen la oportunidad y los medios para adaptarse;
- se considera que el cambio se puede lograr;
- los líderes dan ejemplo, apoyan y acompañan el cambio;
- una medida del éxito del cambio es identificada y conocida por todos.
Por otro lado, La mayoría de los proyectos de cambio hoy en día son demasiado complejos para ser gestionados exclusivamente por la alta dirección o para descansar sobre los hombros de una sola persona, por carismática que sea. Debemos convocar a los comités directivos. Es importante encontrar representantes de los distintos departamentos y personal afectado. Asimismo, debe incluir personas familiarizadas con el contenido del cambio y otras con la gestión de proyectos.
Por último, el cambio tiene éxito con los humanos y no contra ellos. Por tanto, la calidad de su membresía y su implicación será decisiva. Esto explica por qué el tiempo es siempre una dimensión muy importante; lo que sea necesario para cambiar las estructuras y los procesos, pero aún más para que la gente pueda adaptarse. Este tiempo generalmente se cuenta al menos en meses o incluso años. El adagio "Roma no se construyó en un día" se aplica muy bien a la gestión del cambio. Tienes que pasar por varias fases, cada una más importante que la otra.
Las claves para una gestión del cambio exitosa
La gestión del cambio es un proceso complejo que varía según las necesidades únicas de cada negocio. Es necesario utilizar diferentes enfoques, dependiendo de una amplia gama de factores, incluido el tipo de negocio, los objetivos del cambio, así como el entorno interno y externo.
Sin embargo, como acertadamente señala el gurú de la gestión del cambio internacional John Kotter: “ La lección más general que se puede aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en total, suelen requerir un período de tiempo considerable. Saltarse pasos crea solo la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Continúa con un mensaje aún más importante: " Cometer errores críticos en cualquiera de las fases puede tener un impacto devastador, ralentizar el impulso y anular los logros obtenidos con tanto esfuerzo. »
El gráfico siguiente identifica y muestra la disposición de estas fases.
El primer punto importante a destacar es que a las tres fases que suelen encontrarse en la mayoría de modelos, descongelar-cambiar-volver a congelar, hemos añadido la de enraizamiento. En esta etapa, la inmensa mayoría de la gente ha comenzado a apropiarse del cambio. Hemos llegado a un umbral de no retorno y ahora estamos hablando del modo de funcionamiento vigente más que de cambio.
Pero debemos avanzar más y trabajar para que el personal integre plenamente nuevos comportamientos, nuevas prácticas para realizar adecuadamente sus tareas respetando los estándares establecidos por su grupo de trabajo. Esto se hace de forma individual y local. El cambio debe institucionalizarse, ser parte de las costumbres organizativas. Es en esta fase donde se materializan la mayoría de los beneficios esperados del cambio.
Un segundo elemento a destacar es la disposición de estas fases que parten de abajo hacia arriba. Esto se hace a propósito para demostrar que cada uno debe sentarse en el éxito del anterior. Por tanto, la urgencia o la falta de tiempo nunca es una excusa válida para saltarse una o más fases de este proceso. Por tanto, la regla se convierte en que: descuidar la realización de una de estas fases y …
Para saber cómo llevar a cabo cada una de estas fases, puede consultar la guía. Cambio exitoso: movilizar y apoyar al personal . También encontrará una serie de cuadernos, cada uno dedicado a un grupo de partes interesadas. Enumera sus responsabilidades y las tareas específicas que le incumben para lograr el cambio. También se presentan hojas de instrucciones, cada una dedicada a una de las áreas de intervención en la gestión del cambio, a saber: comunicación, cultura organizacional, formación, gestión de equipos de proyecto, gestión de proyectos, gestión de riesgos, gestión de transición, liderazgo y compromiso de los empleados.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Gestión: Tareas, Responsabilidades, Prácticas, HarperBusiness, p 549.
