Si hay una situación que la mayoría de los gerentes temen y evitan, es la situación de conflicto. Ya sea que estén involucrados directa y personalmente, o si el conflicto concierne a dos de sus colaboradores, la primera reacción es la negación.
Para convencerte de esto, pídele a un gerente o ejecutivo de una empresa que te hable sobre los conflictos comerciales: estoy dispuesto a apostar a que te responderá con muchos ejemplos … ¡de otros!
Durante más de diez años que he estado capacitando a gerentes para manejar mejor las situaciones de conflicto, los ejemplos experimentados por mis aprendices siempre han esperado hasta el último día de capacitación para ser revelados, y nuevamente, a menudo de una manera diluida.
Y, sin embargo, existen, a juzgar por la abundancia de artículos sobre el tema. ¡Google proporciona 830.000 referencias en respuesta a la búsqueda “Conflictos internos en las empresas”! Y nuevamente, limitando la búsqueda en francés …
¿Y si cambiamos nuestra perspectiva sobre el conflicto? John Dewey, psicólogo y filósofo estadounidense de la primera mitad del siglo XX, de ninguna manera puede ser sospechoso de ser un seguidor de la violencia. Pionero de la democracia participativa, ha dedicado su vida a promover su ideal de social liberalismo, democracia y convivencia. Sin embargo, fue él quien escribió: " El conflicto es la mosca del barco del pensamiento. Estimula la observación y la memoria. . "Todavía tiene que no destruirnos y destruir a nuestro equipo. Y para eso, solo sigue algunas reglas simples.
Huir del conflicto es la mejor manera de salir de control
El conflicto en un equipo es una mina que explota. Pero para que explotara, fue porque fue derribado antes. ¿Te imaginas a un desminado tapándose los ojos y los oídos para no ver las minas? Huir de los conflictos, evitar mirar situaciones potencialmente conflictivas, esperar hasta el último momento para afrontar una situación de tensión, es aceptar caminar por un campo minado con los ojos cerrados y sin guía.
Por tanto, la primera regla es muy sencilla de enunciar: aceptar la idea de que los conflictos son parte de la vida normal de cualquier grupo humano.Un buen gerente no es aquel que nunca tiene conflictos en su equipo: ¡ese es un gerente que miente! Un buen gerente es alguien que sabe cómo mantener bajo control los conflictos en su equipo y que sabe cómo aprovecharlos al máximo.
¡Los conflictos de la gente no existen!
Aquí hay una afirmación que probablemente hará que la gente salte. Comienzo mi capacitación en manejo de conflictos con un ejercicio de análisis de una situación simulada, llena de varios conflictos potenciales, y pido a los participantes que identifiquen sus causas. ¡Y nunca falla! Los conflictos de personas son lo primero … Y, sin embargo, demos un paso atrás. ¿Qué significa "conflicto de personas"? ¿Estaría en el ADN de algunos de nosotros estar particularmente "orientados al conflicto", irremediables, como si tuviéramos ojos azules o cabello castaño? ¿O tenemos alergias fisiológicas que nos hacen definitivamente incompatibles con cierto tipo de personas? Esto socavaría todas nuestras convicciones actuales, que tienen sentido, sobre la necesaria diversidad, sobre el respeto mutuo, la igualdad fundamental entre todos los seres humanos, etc.
3 fuentes de conflicto
Sin embargo, estemos tranquilos: hay conflictos ENTRE personas, pero no conflictos DE personas. En realidad hay tres fuentes , y solo tres fuentes, para todos los conflictos del mundo: acceso disputado a recursos escasos , los " guerras religiosas ”, En el sentido amplio del término, y venganza . Esta taxonomía no solo pretende ofrecer una satisfacción de la mente frente a un sistema explicativo, sino que permite decodificar muy operativamente lo que sucede cuando vemos a dos de sus mejores colaboradores “crêper le bun”, y sobre todo permite intervenir de forma eficaz.
Al nombrar la fuente del conflicto, de hecho, lo domesticamos en parte. Y estamos sentando las bases de lo que puede ser una negociación en la que todos ganen.
- Acceso a recursos escasos. A menudo, al no multiplicar los panes, podemos encontrar soluciones de distribución armoniosas, incluso en algunos casos, darnos cuenta de que el recurso no es irremediablemente tan escaso. El reconocimiento del jefe, una sonrisa, un saludo, por ejemplo, no tienen por qué ser recursos escasos. Y todavía …
- los "guerras religiosas" : Frente a ellos, poner en práctica esta bellísima frase de Gregory Bateson es una respuesta sumamente eficaz: “ La sabiduría viene a sentarse alrededor de la mesa cuando hablamos de nuestras diferencias sin tener ningún deseo de cambiarlas. »
- Venganza . Volver a las fuentes a menudo ayuda a calmar el conflicto. Je me rappelle d'une de mes stagiaires, patronne d'un hôtel, qui ne réussissait pas à comprendre pourquoi deux de ses femmes de ménage passaient leur temps à se battre, jusqu'à ce que l'éclairage “vengeance possible” lui donne la respuesta. Uno había, hace mucho tiempo - y en particular antes de la toma del hotel por parte de este nuevo jefe - "denunciado" a un amigo del otro por un paro laboral falso. Identificar la causa permitió en este caso aclarar las cosas y, al mismo tiempo, exonerar a esta gerente que se preguntaba qué podría haber hecho para no resolver el problema entre sus dos colaboradores.
Porque comprender el origen de un conflicto no es una cuestión académica, sino una cuestión de elección de curso de acción . Una de las razones por las que los gerentes a menudo intervienen demasiado tarde, si es que intervienen, para resolver un conflicto entre sus colaboradores es el temor, justificado, de que una intervención incómoda hará más daño que bien. Y es cierto que intentar solucionar una disputa ligada a una “guerra religiosa” dando un poco más de recursos, o, por el contrario, intentar solucionar un conflicto de recursos promoviendo la tolerancia no solo es una pérdida de tiempo, sino que puede provocar una acuerdo que el gerente haría bien: los dos “adversarios” reconciliándose momentáneamente en su contra.
Después de todo, la segunda regla también es fácil de enunciar: antes de intervenir en un conflicto, tómese el tiempo para comprender cuál de las tres posibles fuentes de conflicto es la dominante.Y sobre todo, no refugiarse detrás de la pantalla de los “conflictos de personas”, muchas veces un pretexto para no mirar la contribución del propio directivo a la creación del conflicto. Porque la escasez de recursos, las guerras religiosas, incluso ciertas venganzas, a veces encuentran su origen inicial en errores de gestión previos, que el conflicto entre dos empleados puede sacar a la luz. En lugar de huir de él, ¿no sería más inteligente utilizarlo como una oportunidad para mejorar?
"Nunca negocies con nuestros miedos, pero nunca tengas miedo de negociar"
El final de un conflicto SIEMPRE es una negociación. Porque es probable que un arbitraje por parte del gerente no termine el conflicto, sino que lo posponga. Es esencial en esta etapa clasificar entre dos tipos de autoridad : la de gerente y el de mediador.
Dos tipos de autoridad
La autoridad del gerente
Claramente tiene su lugar en la gestión de conflictos: en la prevención. La prevención de conflictos se basa en dos tipos de acciones complementarias. Aquellos que consisten en eliminar posibles fuentes, entre las tres familias de causas indicadas anteriormente, son las más efectivas, pero no siempre son posibles. Entonces queda por instalar un disuasivo, lo que hace que discutir para llegar a un acuerdo sea más "rentable" que buscar el conflicto. Y ahí está la autoridad del gerente, como se ha mencionado muchas veces en artículos de Manager-go, que se pone en línea.
Pero por mucho que lo intentes, siempre habrá ocasiones en las que estalle un conflicto entre dos colaboradores, sin que uno u otro sea declarado claramente "culpable". El rol del gerente es entonces, si existe tal rol, ser un mediador y, por lo tanto, dedicar sus esfuerzos a ayudar a sus colaboradores en conflicto a lograr una verdadera solución en la que todos ganen.
Llevaría demasiado tiempo detallar aquí las etapas de dicha negociación, también llamada "negociación de principios" en inglés. Las obras de Fischer y Ury iluminarán útilmente a quienes deseen ir más allá. Pero recordemos las reglas básicas que el administrador-mediador debe hacer cumplir: rechazar la guerra de trincheras; pasar de posiciones a una identificación de los criterios, de los intereses en juego; obtener el reconocimiento mutuo de los méritos de los criterios de la otra parte; Fomentar la búsqueda creativa de nuevas opciones que puedan satisfacer los criterios, los intereses en juego y, sobre todo, negarse siempre absolutamente a atacar a las personas.
La postura del mediador
Esta es también una postura de autoridad, que se fija el objetivo de "obligar" a los interesados a respetar las reglas del juego, las etapas de un proceso de búsqueda de soluciones negociadas. Pero esta autoridad no se ejerce de la misma manera que lo hace un gerente la mayor parte del tiempo: no se trata de resultados, sino de procesos; no consiste en mostrar la dirección, sino en despejar los posibles caminos. La absoluta neutralidad del mediador es la mejor garantía de ello.
La tercera regla para ayudar a los gerentes a manejar mejor los conflictos dentro de sus equipos se puede establecer de la siguiente manera: sepa cómo usar su autoridad de manera inteligente. La del gerente para disuadir ANTES, la del mediador para SALIR de un conflicto declarado.Una gestión basada en el respeto es una buena forma de facilitar esta postura mediadora. Porque su éxito se basa en una verdadera neutralidad que respeta a las partes, ¡y esto es muy difícil de improvisar cuando hace calor!
Conflictos FLAT
El conflicto es parte de la vida y, sin embargo, la tendencia más común es evitarlo, no hablar de él. Invirtamos esta tendencia. Una sabiduría muy antigua dijo: " Si quieres paz prepárate para la guerra ". Sugiero ir más allá de esta simple incitación a la disuasión, sugiriendo: " Si quieres la paz, pon los conflictos a FLAT »
Aplanar, en este caso, es un método de cuatro pasos : P para prevenir, L para límite, A para aceptar y T para aprovechar. Este artículo es demasiado corto para detallar todas estas cuatro veces. Pero las tres reglas mencionadas anteriormente son parte de ello.
Así puesto FLAT, los conflictos pierden su carácter devastador para (re) convertirse en lo que dijo Dewey ". pensamiento garrapata volar ". Y conviértete en la empresa una gran oportunidad para avanzar hacia un fértil enfrentamiento de ideas y hacia una mejor gestión.
Sus contribuciones en Manager GO!
