Cambiar es lo más natural, es la definición misma de la vida. El cambio puede tomar muchas formas y ser apreciado de diferentes maneras; puede ser una evolución o una revolución, una continuidad o una ruptura, una esperanza o una desilusión.
"Todo pasa y nada es estable" Heráclito citado en Platón, Cratylus, 401d5
Se trata, pues, de apreciarlo tanto en su forma como en su sustancia, pero también y sobre todo su percepción, porque más que un fin en sí mismo, el cambio es de hecho un medio.
Casi el 85% de los proyectos fracasan, según Harvard Business Review, porque no comprenden la dimensión humana necesaria para su éxito.
Comprender la importancia del factor humano y su gestión en un programa de transformación es fundamental para asegurar el éxito del cambio, es decir su efectividad y eficiencia: que todos los participantes se conviertan en actores de una dinámica positiva.
Percepción de cambio
Desde un punto de vista objetivo, el cambio es el paso de la situación A a la situación B.
Supongamos que a favor y en contra de la necesidad y la posibilidad se han estudiado, planificado y organizado y no solo el proyecto es realista y viable, sino que es requerido por las circunstancias. No nos ocuparemos aquí de la cuestión del análisis, la auditoría, la gestión y la puesta a prueba del cambio, en otras palabras, el por qué y el cómo del cambio. La primera pregunta que debemos plantearnos es la adecuación del cambio a su percepción.
La imagen objetiva del cambio no coincide necesariamente con la imagen cognitiva del mismo.
Por ejemplo, la percepción de la situación inicial A puede estar infravalorada y pensar más crítica de lo que es objetivamente. El punto de partida del cambio se percibirá como A ', al igual que la situación objetivo B puede sobreestimarse cognitivamente como B', de modo que el cambio A - B se experimenta como A '- B' con un esfuerzo de impresión que no corresponde a ese planificado.
Si el proyecto requiere trabajar dentro del paradigma A - B, la gerencia debe tener en cuenta A ’- B’.
Ciertamente A ’- B’ es puramente subjetivo, pero es precisamente porque lo es, que es cognitivo, que nos interesa aquí: es precisamente el factor humano y su forma de concebir el mundo . Este diseño es no necesariamente en consonancia con la situación objetiva del mundo , desprovisto de creencias y emociones. Y Además, esta es la razón por la que este nivel a menudo se omite en la gestión del cambio y, muy a menudo, esta es la razón por la que fracasan los proyectos de transformación. . No porque estén mal pensados, sino porque no están dirigidos a los humanos: olvidando a quienes harán y experimentarán el cambio.
Reconocer el impacto emocional del cambio.
Lo primero que hay que hacer para gestionar el cambio, es decir, apoyarlo desde un punto de vista humano - es en este sentido que tomo la expresión "gestión del cambio" - es reconocer que el cambio puede tener un efecto , un impacto, en las personas. La gente no se resiste al cambio, sino al miedo al cambio.
Reconocer no significa justificar reacciones, sino simplemente tomarlas en consideración. No se trata de ser amable, se trata de ser empático. A veces, esta actitud y postura simples, si se manifiestan de una manera que se percibe como genuina y abierta, pueden ser suficientes para generar confianza y reducir el estrés de percibir el cambio. Por ejemplo, escuchando a las personas hablar libremente sobre el cambio y cómo se sienten al respecto. Alrededor de la mesa, escucha no juzgues, No es más complicado que eso. Organice momentos de expresión como este y verá la diferencia que hace.
Considere la dimensión colectiva y social del cambio.
También es importante considerar el cambio como un todo : considere a las personas en sus relaciones y no solo individualmente. Un cambio por definición induce una transformación de relaciones: algunas se pueden perder, otras se pueden ganar o modificar en sus cantidades o cualidades. A nivel humano, es el equipo y las relaciones sociales lo que debe considerarse y no solo los impactos psicológicos individuales. Más que la curva de cambio, son los enfoques de transformación cultural de la empresa los que son útiles aquí.
No niegue el impacto individual del cambio, pero comprenda que las transformaciones más estresantes son las transformaciones culturales. : pérdida de estatus social, por ejemplo. Imagine que desea transformar su negocio jerárquico de múltiples capas en un modelo liberado con estratos mínimos. Aunque todo el mundo pueda admitir y aceptar el interés y la eficacia de la nueva organización, uno de los puntos de fricción del proyecto será el apoyo del ego de los directivos que se arriesgan a tener la impresión de perder poder e importancia. Incluso si este no es el caso, la impresión es suficiente para crear sentimiento, resentimiento, frustración y, por lo tanto, desconexión que puede conducir al sabotaje, la rebelión o la resignación.
Pertenecer a un grupo es ser predecible por sus miembros, según Ray Birdwhistell. La imagen social, el lugar entre y con los demás es sumamente importante. El miedo legítimo asociado con el cambio es el lugar individual y el equilibrio social resultante. Si está reestructurando un espacio de oficina, la principal preocupación no será la relevancia o la productividad, pero ¿dónde está mi oficina ahora?
Considerar el apoyo al cambio a nivel colectivo significa entender que los equipos son incubadoras de emociones, si estas son negativas refuerzan el miedo y la resistencia al cambio, si son positivas conllevan y se involucran en una dinámica constructiva.
Involucrarse para participar
La mejor solución para comprometerse con el cambio no es hacer que quienes lo viven sientan que lo están pasando, sino que son, por el contrario, sus actores.
En la historia de la reconfiguración de la oficina, se establece un marco que permita alcanzar el objetivo perseguido, y en ese marco, se deja la iniciativa a quienes trabajarán allí: se instalan donde quieren y que instalan la oficina en su lugar. gusto, dentro del marco dado. En el ejemplo de la transformación organizacional de la empresa, si los gerentes desarrollan el stroytelling, ellos mismos se convertirán en embajadores del cambio aunque sean los más afectados. Si el cambio viene de adentro, entonces crece, crece, como una planta. Si el cambio se impone y quien lo vive no asegura la asimilación, entonces lo sufre y se protege de él como de la agresión, para rechazarlo. No solo el trasplante no toma, sino que además rompió una dinámica y rompió la confianza de modo que ya no es posible volver atrás, parar el proyecto y esperar volver al status quo anterior. Quienes experimentan el cambio deben ser los actores para asimilarlo.
Involucrar a los participantes en ser agentes de cambio es entender que el cambio les concierne, es plantearlos como autores de su propia historia, es considerar que sin el factor humano, el proyecto quedará en el papel y no nunca será. eficaz, significa hacerlos responsables, dándoles la importancia que merecen.
En conclusión
El éxito de un proyecto, que implica necesariamente un cambio –crear valor que aún no tenemos, por ejemplo– implica organización y planificación, pero también y sobre todo apoyo y desarrollo del factor humano. Parafraseando la definición de cineasta dada por Sidney Lumet, podemos decir que el papel del coordinador / gerente / gerente de proyecto es asegurarse de que todos estén haciendo el mismo proyecto. El éxito y el rendimiento dependen de ello.
Gestionar el cambio se reduce a asegurar las condiciones necesarias y suficientes para que los participantes se conviertan en agentes de cambio, teniendo en cuenta sus percepciones del cambio, sus emociones, la dinámica colectiva y social, así como la comunicación y el significado que le dan al cambio. proyecto. Estas acciones sencillas y de sentido común son las que permiten el éxito del 15% de los proyectos.
¿Por qué no intentarlo?
