Ser "un buen Gerente" o al menos ser considerado como tal, ciertamente no es algo que se da a todos. Es más, hoy en día, las expectativas, los roles y los contextos se han vuelto más ambiguos y complejos durante las últimas décadas. Los fundamentos de la autoridad de gestión en sí mismos se han reconsiderado gradualmente, se han cuestionado y continúan siéndolo, en particular debido a los desarrollos sociales, organizativos, culturales y tecnológicos.
Y esto, en general, sin que los Directivos realmente se den cuenta y se hayan visto acompañados en estas nuevas dinámicas y estos cambios. Tanto más cuanto que la noción de autoridad inherente al rol de Gerente es más implícita que explícita. Como resultado, sus contornos se han vuelto cada vez más borrosos con el tiempo.
Varias dimensiones en autoridad
La autoridad del Gerente puede, de hecho, basarse en varias dimensiones más o menos marcadas. Si :
- la dimensión “jerárquica y de control” que hasta ahora había sido predominante desde principios del siglo XX y corolario de la posición de subordinación de los empleados,
- la dimensión “carismática” y más individual del Gerente,
- la dimensión relativa a habilidades, competencias y experiencias.
Además, la cuestión de la autoridad en sí misma va más allá del Gerente. Esto en el sentido de que también depende de la cultura de la empresa, de su organización y cada vez más de sus modalidades de flujo de información, así como de la aparición de nuevos requerimientos por parte de los empleados.
Cuando lo digital revoluciona la autoridad
El ejemplo de la gestión y validación de permisos es en este punto sintomático de la evolución del rol del Gerente. Si en el pasado el Gerente fue solicitado específicamente por sus empleados y en las interacciones relacionales cuando se trata de planificar y programar la licencia, hoy en muchas empresas la realidad se ha vuelto sustancialmente diferente. A medida que las organizaciones han implementado gradualmente flujos informatizados de solicitudes y validaciones de licencias, ¿cuántas ahora se encuentran con procesos a través de los cuales los empleados realizan sus solicitudes directamente en línea sin que haya ningún intercambio particular con su Gerente? Los gerentes, que también se ahogaron en el flujo de correos electrónicos, pasan, para algunos, al lado de las solicitudes de validación y RRHH les recuerda que no han hecho clic a tiempo en el botón "validar". O peor aún, enfrentarse al hecho consumado de la ausencia de sus empleados, por unos días libres, en casos de solicitudes consideradas "validadas por defecto" en ausencia de negativas explícitas.
Y qué pasa con el posicionamiento del Gerente, embarcado con su equipo en organizaciones que se han convertido en matriz, permitiendo a sus empleados entrar de manera más directa en las interacciones con sus stakeholders. ¿Esto, cualesquiera que sean sus posiciones en la organización, en particular gracias al desarrollo de modos de proyecto y medios de comunicación cada vez más facilitadores y colaborativos? ¿O los gerentes, que gradualmente llegan a un acuerdo con los sistemas de interacción e identificación de las habilidades de sus empleados, independientemente de los flujos de evaluación gerencial habituales? ¿Cuántos Gerentes, por tanto, es probable que aprendan más sobre sus empleados, a través de redes y redes sociales como Linkedin, Viadeo, Twitter, etc.? que basado en las herramientas de RR.HH. implantadas en su empresa?
Nuevos desafíos para los gerentes
Por tanto, ¿qué postura y enfoque desarrollar como Manager en la era digital? Tanto en respuesta a nuevas expectativas, como en lo que se refiere a cambios en las reglas del juego, donde en un mundo en el que la información se ha vuelto más accesible, instantánea, transversal, el Gerente está cada vez menos en la posición de "cinturón de top- distribución descendente y ascendente. Tantas realidades nuevas que la llevan a afrontar nuevos problemas de diferenciación, y a reenfocarse cada vez más en otros enfoques de gestión, que en aquellos en los que se basaba hasta entonces.
Entonces, en esta perspectiva, ¿por qué no comenzar simplemente como Gerente, reconectándose con el significado mismo y etimológico de la noción de autoridad y, por lo tanto, con la idea de "el que aumenta", "el que hace crecer a las personas"? ?
El Gerente se convierte así en un "catalizador de talentos", "un liberador de potencialidades e iniciativas", un "facilitador interpersonal", al servicio tanto del individuo como del colectivo. , en su capacidad para desarrollar la colaboración, fomentar la creatividad, afrontar los conflictos interpersonales y facilitar las condiciones para la motivación y el compromiso. Es decir, tantos componentes más particularmente propicios para legitimarlo en la época actual, a ojos de sus colaboradores. Y así desarrollar una autoridad basada en la confianza y que resulte de hecho, de forma más natural, en competencias, aptitudes y comportamientos centrados en las relaciones humanas.
En cualquier evento, un Gerente capaz de "aumentar, desarrollar y hacer crecer" sus colaboradores, su equipo, suscitará hoy más particularmente la adhesión y el reconocimiento de sus colaboradores, que un Gerente privilegiando una postura de control y referencia a su estatus en la organización, en caso de problemas . Además, es generalmente bueno debido a la falta de autoridad natural, de legitimidad reconocida, que un Gerente sea más probable que caiga en "autoritarismo", restricción, " Soy su Gerente, les pido que hagan esto, y es así … ". Y en este caso, cuanto menos comprenda y acepte una decisión de gestión por parte de un empleado, menos autorizada será y, por lo tanto, más potencialmente requerirá la implementación de acciones vinculantes para que sea efectiva.
Déjalo ir
Sin embargo, el hecho es que salir de una postura jerárquica no es fundamentalmente obvio en esto, ya que requiere una capacidad para soltar y superar ciertos miedos, ciertas creencias vinculadas al rol de uno, al rol de uno, al poder y a su posicionamiento en la organización. Sobre todo porque también vivimos en una era algo "esquizofrénica". Esto combina la idea de que el Gerente acepte y permita el fracaso de manera más amplia, para promover enfoques más ágiles e innovadores dentro de sus equipos, mientras se mantiene dentro de un marco operativo regido por la subordinación, induciendo el respeto de facto por las reglas y el poder de sanción.
Tantas realidades que requieren que el Gerente desarrolle cada vez más su inteligencia emocional, su valentía gerencial y su interés por conocer mejor a sus empleados, para comprender mejor sus factores motivadores, sus necesidades, sus fortalezas, sus responsabilidades. Trabajo y potencialidades . Mientras trabaja cada vez más para ignorar su ego, le corresponde a él abrirse más ampliamente a las ideas de los miembros de su equipo, aceptar sus aumentos de autonomía y a sus ritmos individuales, e integrar la idea de que tener el ambición empresarial del desarrollo de sus empleados, es la oportunidad de liberar tiempo, susceptible de favorecer su propio desarrollo y su propia evolución.
Al fin y al cabo, no es tanto hoy la autoridad en el sentido "jerárquico" que hace el Gerente, sino a la inversa la calidad de su gestión lo que "es autoritario", y es la base del reconocimiento que se puede lograr. tener colaboradores. Y en esto, cuanto más se desarrollan las interacciones digitales, más crucial se vuelve como Gerente estar realmente en contacto con sus empleados y enfocarse en interacciones humanas valiosas.
