Un proceso es un sistema ...

Para una comprensión común de los siguientes desarrollos, suponga por convención que un proceso es "Todas las actividades realizadas por las distintas entidades de una organización, (en el sentido amplio del término) para asegurar la promesa hecha al cliente ". Esta definición destaca los siguientes puntos:

• Un proceso es transversal por naturaleza y atraviesa las diversas entidades (funciones) de una organización (incluidas aquellas ubicadas fuera de la propia organización, como los diversos proveedores o prestadores de servicios);
• Un proceso es un viaje del cliente al cliente;
• El concepto de cliente debe entenderse como " el que es el beneficiario del servicio No se trata necesariamente de negocios.

1. La noción de sistema

Dependiendo de si apelan o no a la idea de finalidad, podemos distinguir dos categorías de definiciones que se ilustran a continuación:

• Definición "amplia" dada por Jacques Lesourne: "Un sistema es un conjunto de elementos en interacción dinámica » ;
• Definición "estrecha" dada por Joël de Rosnay: " Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan dinámicamente, organizados según un objetivo. ».

Es esta última noción la que, en este artículo, es la más interesante y útil de considerar.

Sin ser exhaustivo, y para todos aquellos que tengan cierto conocimiento en materia sistémica, un sistema se caracteriza por los siguientes atributos:

• Es un modelo de realidad;
• Tiene una finalidad, una meta;
• Tiene bucles de retroalimentación;
• Sus diversos elementos están en interacción, en interrelación;
• Por naturaleza, un sistema, en relación con su entorno se degrada, va hacia la entropía;
• Finalmente, la noción de racionalidad limitada (según Herbert Simon, la noción de racionalidad limitada consiste en buscar una solución satisfactoria y no la más absoluta) la caracteriza.

Cómo se aplican estas diversas nociones a la noción de proceso.

2. Un proceso es un modelo de realidad

Describir un proceso es rastrear el flujo de actividades de un cliente a otro. Incluso si este trabajo se lleva a cabo apoyándose en el "saber" y tratando de representar lo mejor posible lo que está sucediendo concretamente en el terreno, es imposible decir que esta descripción sea la realidad exacta, especialmente si este proceso es realizado por diferentes agentes. Sin embargo, queda el hecho de que la representación de lo que es "como es" es un modelo en el que se puede apoyarse y puede servir de referencia a todos aquellos que deben llevarlo a cabo o analizarlo con miras a su dominio, a su optimización o su transformación.

3. Un proceso tiene una finalidad, un objetivo

La finalidad es el objetivo que persigue una organización. Debe ser compartido por todos los actores implicados y ofrecer una cierta sostenibilidad.

El propósito, la meta de un proceso están contenidos en la definición mencionada anteriormente: "es asegurar de manera estable y permanente la promesa hecha al cliente" y se desprende de ella. Ejemplo genérico: ofrecer a un segmento de clientes determinado un producto de este tipo de acuerdo con dichos criterios.

Al identificar el objetivo, el propósito del proceso permite al cliente juzgar el servicio prestado. Solo estará satisfecho si y solo si al final lo que ha obtenido corresponde a su deseo original y / o lo que la organización se ha comprometido a asegurar.

4. Un proceso se caracteriza por ciclos de retroalimentación

La noción de retroalimentación es la acción a cambio de un efecto sobre su propia causa.

Hay dos tipos de comentarios:

• Aquello que amplifica un fenómeno o circuito de retroalimentación positiva;
• El que regula el sistema o circuito de retroalimentación negativa.

Apliquemos este principio de retroalimentación a la noción de proceso. Como cualquier sistema, un proceso (una serie de acciones relacionadas) persigue una meta (metas) que se corresponden con las necesidades de los diferentes stakeholders. El objetivo, para los responsables de un proceso, es, por supuesto, responder lo mejor posible a todos estos objetivos que, nos guste o no, a menudo son antagónicos.

Ilustremos con el ejemplo clásico del otorgamiento de una hipoteca, cuyo proceso simplificado es el siguiente:

Supongamos que el curso normal de este proceso, en la medida en que todos desempeñen adecuadamente su papel, es de 6 semanas.

Pueden surgir dos situaciones:

• El seguimiento del proceso, a través de una serie de indicadores, muestra que en varios casos (digamos, 5%), el retraso observado es de 6 semanas y algunos días. Por tanto, la acción consistirá en buscar las razones de estas discrepancias y encontrar los medios para eliminarlas. Esta acción consiste en regular el funcionamiento del proceso para que se ajuste al compromiso adquirido. Esta acción reguladora (por ejemplo, eliminar un cuello de botella) constituye retroalimentación negativa.
• La competencia suele ofrecer este producto en 5 semanas, o incluso, para ser más competitivo, el banco quiere ofrecerlo en 5 semanas. Para tener éxito en este nuevo desafío, es necesario revisar el proceso actual, transformarlo claramente y para ello liderar un proyecto (reconfigurando el proceso) que permita alcanzar este resultado. Normalmente es una acción de retroalimentación positiva porque al reducir el tiempo ofrece una mejor respuesta a los clientes y en última instancia amplifica la producción de créditos.

Estas dos situaciones permiten decir que en un enfoque de proceso los bucles de retroalimentación negativa están más destinados a regular un proceso, a hacerlo más eficiente y los bucles de retroalimentación positiva se utilizan más bien para transformarlo, para hacerlo más eficiente.

5. Un proceso, una serie de actividades que interactúan

Es fácil de entender esta afirmación. Tomemos el ejemplo de los préstamos hipotecarios detallados anteriormente. Si por diversos motivos la oferta de préstamo dirigida al cliente es recibida por la entidad encargada de hacer cumplir el préstamo con un cierto retraso debido a la negligencia del cliente o incluso a una huelga postal, es obvio que el plazo de seis semanas será correspondientemente alargado. Por lo tanto, la actividad aguas abajo depende en gran medida de eso aguas arriba. De hecho, existe una interacción entre estas dos actividades.

6. Un proceso por naturaleza va hacia la entropía.

La noción de entropía se puede comparar con la de desorden. De manera más pragmática, podemos decir que un proceso, con el tiempo, tiene una tendencia a deformarse y desviarse de los criterios definidos en términos de servicio prestado, y esto de manera más o menos imperceptible.

Ilustremos este punto. La entidad encargada de poner en vigor una hipoteca, por motivos relacionados con la evolución de las personas, careció de tiempo para formar a los nuevos actores. Esto da como resultado un mayor tiempo para juntar los archivos y más o menos errores. Al final, el proceso deja de cumplir, por motivos externos (cambio de actores), los criterios de tiempo previamente definidos. Para volver al estándar establecido, será útil una acción formativa.

Esto explica por qué es útil, en un enfoque de procesos, tener pilotos de procesos cuya función no es solo mejorar o transformar los procesos en responsabilidad, sino también para asegurar un seguimiento, una vigilancia permanente.

7. la noción de racionalidad limitada también se aplica al proceso

De hecho, el proceso piloto, junto con los diversos contribuyentes, tanto para regular, mejorar o incluso transformar un proceso:

• realizar su análisis para encontrar las causas;
• buscar una solución que tenga en cuenta todos los objetivos más o menos antagónicos de los distintos actores;
• y decidir, cuando sienta, con los diversos colaboradores, que la solución esbozada ofrece una buena respuesta.

Pero esta solución es, en muchos casos, no necesariamente la más eficiente, la más absoluta, pero sí una solución suficientemente aceptable.

El grupo, en su comportamiento, habrá aplicado el concepto de racionalidad limitada.

También podríamos agregar que:

• La noción de bifurcación, específico del enfoque de sistemas, también se aplica a los procesos y se traduce en: si tengo tales elementos, voy allí, de lo contrario, voy a otra parte;
• El concepto dehomeostasis se refiere a mantener un cierto equilibrio en un sistema abierto. Un proceso, a través del monitoreo permanente proporcionado por el piloto del proceso (como parte de un proceso piloto), permanece, siempre y cuando se considere que está "funcionando" en este mismo estado de homeostasis. Este papel de mantener el proceso en su buen estado de funcionamiento es una característica que diferencia entre "pilotaje por los procesos" y "pilotaje por los procesos". desde proceso ";
• Algunos procesos, como varios sistemas, son complejos. Para comentar esta afirmación, consideremos el caso de un proceso que involucra, para su ejecución, una serie de actores que realizan actividades de manera material. Incluso si la descripción de las actividades está suficientemente explicada, el comportamiento de uno o más actores interfiere con ellas y puede producir un efecto diferente al que se pretende.

8. En conclusión: cómo el enfoque de sistemas puede ayudar a un proceso piloto

En primer lugar, y esto es una obviedad, el piloto de procesos, como cualquier ejecutivo o gerente dentro de una organización, debe razonar sistemáticamente para comprender el mundo actual y poder observar de manera eficiente los hechos y encontrar soluciones relevantes.

Pero llevemos el razonamiento un paso más allá y veamos qué puede hacer este enfoque por él como piloto de proceso.

Aunque esto no es exhaustivo, tenga en cuenta:

• Construye un proceso, es esforzarse, confiando en "saber" para reflejar la vida real, lo que realmente está sucediendo en el terreno. Pero esta construcción, por perfecta que sea, sigue siendo sólo un modelo, una representación de la realidad. Entonces, solo porque un proceso descrito haya pasado por lo que hacen los actores, no significa que todos en la empresa en su conjunto ejecuten el proceso de la misma manera que la descripción hecha. El piloto de proceso debe ser consciente de que cualquier construcción de un proceso es una representación, un modelo de la realidad;
• Transforma un proceso, se trata, dependiendo de los ejes estratégicos de la empresa, de buscar una forma más eficiente de ejecutar un proceso. Esta acción lleva a modelar la forma en que queremos que los actores trabajen mañana. Esta representación del futuro solo se hará realidad cuando se ponga en marcha. En este nivel, el piloto del proceso debe ser consciente de que la implementación de un nuevo proceso no solo requiere una adecuada gestión del cambio, sino también que entre el modelo y lo real, puede haber una brecha que sea adecuada para medir y asumir o para regular;
• Analizar un proceso, con todos los colaboradores útiles y necesarios es un requisito previo antes de llevar a cabo las acciones ad hoc. Como hemos visto, un proceso es un conjunto de actividades que interactúan. Además, el proceso que se analiza también puede interactuar con otros procesos, pero también con el medio ambiente. Es útil que el piloto del proceso tenga un conocimiento claro de esta noción de interacción para que la búsqueda de las causas no sea solo causal sino circular;
• Según la naturaleza de las causas, se lleva al piloto del proceso a decidir acciones de mejora o regulación y acciones de transformación. Para estos se trata de amplificar un movimiento, utilizamos un bucle de retroalimentación positiva. Para ellos, se trata de reducir un mal funcionamiento, volver al estado inicial, utilizando un circuito de retroalimentación negativa. Este conocimiento de los circuitos de retroalimentación es muy útil para el piloto del proceso. Asimismo, las decisiones que se tomen también deben basarse en la noción de retroalimentación. Ejemplo: si decidimos automatizar un proceso y al mismo tiempo no capacitamos o capacitamos mal a los usuarios en la nueva forma de ingresar datos iniciales, corremos el riesgo de tener un proceso que presentará muchas disfunciones;
• Un proceso tiene un propósito como responder satisfactoriamente a un cliente que desea adquirir tal o cual producto. Identificar, para cada proceso su finalidad, su objetivo principal para luego analizarlo y brindar soluciones satisfactorias al respecto;
• Le pilote de processus doit être conscient que l'exécution d'un processus, dans son environnement, à une tendance naturelle à se dégrader (personnes mal formées - libertés prises par un opérateur - consignes perdues de vue - changement dans l'environnement non pris en cuenta-… ). El piloto de proceso debe ser consciente de esta entropía y tener, para cada proceso, un cierto número de indicadores que le permitan ser monitoreado constantemente;
• Un sistema tiende a permanecer en el mismo nivel operativo. Es el concepto de homeostasis el que es particularmente fuerte a nivel humano. El piloto de proceso, al proponer una acción de transformación debe asegurarse de que la gestión del cambio sea perfecta para combatir cualquier resistencia. Identificar los frenos y usarlos como palancas es un buen enfoque.
• Encontrar una solución que satisfaga a las distintas partes y no la más adecuada permite aplicar el concepto de racionalidad acotada. Saber esto es útil para el proceso piloto.

Seguramente podríamos encontrar otros argumentos que militan en favor de un conocimiento y una aplicación de lo sistémico por parte del piloto del proceso. Los ejemplos anteriores son lo suficientemente sólidos como para dar fe de esta necesidad.

Al final y en resumen: proceso, sistémico y gestión están vinculados.

Autor - Michel Raquin -

Michel Raquin es un practicante y un experto reconocido en el proceso de gestión del desempeño. Lo implementó con éxito dentro de LCL (Le Crédit Lyonnais), mientras era responsable de la Organización.

Actualmente preside el Club de Pilotos de Procesos (www.pilotesdeprocessus.org), asociación que hace campaña por una gestión transversal de las organizaciones.

Ha publicado artículos en diversas revistas y coproducido varios libros: Conducir a través de los procesos - Maxima Laurent du Mesnil 2009 y 2013; Consultoría de organización - L’Harmattan - 2011; Reglas, negocios y procesos - L’Harmattan - 2013; Transformar a través de procesos - Eyrolles - 2013; Proceso: lo que realmente hacen los líderes : Maxima Laurent du Mesnil -2021-2022.

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