Hubo un tiempo, odiado por algunos y lamentado por otros, en que el gerente cortaba de raíz los conflictos entre empleados.
Este último podría decir: "¡Ya es suficiente! ¿Está de acuerdo o tomaré la decisión correcta yo mismo? Incluso podría agregar una lección moral como: "Ustedes son adultos, vamos, no se comporte como niños en el patio de la escuela". ¡El trabajo serio supone un buen entendimiento entre todos! "
Hoy, mientras los deseos y discursos son de cooperación, las estructuras matriciales y competitivas dan lugar a conflictos interindividuales que los gerentes encuentran difícil de arbitrar, al no tener acceso instantáneo a todos los hechos y resultados que los generan. El atractivo moral es ineficaz y los colaboradores de las redes sociales tienden a reemplazar los argumentos racionales con abuso y apodos. Si el gerente hace la vista gorda ante estos conflictos, degeneran en escaladas simétricas.
¿Cómo comienza una escalada simétrica?
Considere un ejemplo aparentemente simple. Dos trabajadores de un proyecto prioritario se enfrentan a un problema en el proceso de acabado que corre el riesgo de hacer explotar los plazos. Llamémoslos Gilles y Luc. Escribo los componentes básicos de la escalada en negrita.
- Gilles : « Te digo , que para solucionar el problema, hay que aplicar el método X ".
- Lucas : « Estas loco , es el método Y que es la mejor . »
- Gilles : « Tengo razón Además, acabo de seguir un curso de resolución de problemas, aunque no lo hiciste . »
- Lucas : "Esta no es una pasantía que hacerte más inteligente ! »
- Gilles : « De todos modos , eres el especialista en errores de diagnóstico. "
- Lucas : « Y tu , todos en el equipo piensan que eres terco . »
Te dejo adivinar lo siguiente….
Y durante este tiempo la energía de los dos protagonistas se centra en el conflicto, no en la solución del problema.
Los cuatro peldaños de una escalada simétrica
El conflicto en un contexto profesional ocurre con mayor frecuencia en situaciones de emergencia, estupor y disfunción. Entonces las emociones prevalecen sobre la reflexión. Las cuatro etapas de una escalada van desde la menos grave hasta la más grave:
- 1. Uno o más diferencias en la percepción de los hechos incriminados .
- 2. Algunos divergencias en los métodos y maneras de hacer . Mediante métodos de ataque, los protagonistas desafían recíprocamente las experiencias y aprendizajes previos de los demás. Las palabras: es necesario, es obvio, es mejor así, indican este segundo escalón.
- 3. Instala un marco de culpa que se refiere al pasado real o exagerado . Cada uno culpa al otro por lo que hizo o no hizo en el pasado. Las expresiones típicas del marco de la culpa son: debería haberlo hecho, debería haberlo hecho, siempre te equivocaste, hubiera sido mejor si hubieras tenido más cuidado, siempre es a ti a quien pasa …
- 4. Si este proceso infernal se deja llevar, llegamos a ataques a los valores . Llovieron insultos, ataques personales y apodos. A veces las palabras van demasiado lejos, lo que resulta en una pelea. Es difícil volver atrás si uno o más de los actores se sienten humillados.
La escalada es un proceso casi automático y es importante intervenir lo antes posible, porque en este asunto el tiempo no ayuda.
Las claves de la gestión de conflictos: lentitud, lucidez, derecho y conexión
Los métodos y herramientas que discutiré a continuación son necesarios, pero no suficientes para lidiar con estas escaladas conflictivas. Sobre todo, debe establecerse en un estado mental adecuado.
En primer lugar, el conflicto es una forma de emergencia , y para hacer frente a esta oleada de emociones y pasiones, entrar en un modo lento . Reduzca la velocidad de su respiración, gestos, fluidez y ritmo de la voz de lo “normal”. Esta lentitud te da poder. Si sus empleados se sienten angustiados, se ven tentados a aprovecharlo.
Tu lucidez es identificar a qué nivel de escalada se refiere cuando interviene. Por ejemplo:
- Si el conflicto se relaciona con diferencias en las percepciones de los hechos, interviene diciendo: “volvamos a los hechos. "
- Si se trata de métodos, recuerda a los protagonistas el objetivo común: "Nuestro objetivo es hacer el proyecto a tiempo. "
- Si se establece el marco de la culpa, dirija la discusión hacia las soluciones: "No es necesario repasar las causas fundamentales. No tiene sentido encontrar fallas en encontrar soluciones juntos. Analizaremos juntos más tarde, en frío, las anomalías del pasado. "
- Si están atacando sus personalidades y valores, diga con firmeza: "¡Alto!" ¡No quiero eso en el servicio! Por mucho que pueda confrontar sus ideas y puntos de vista para lidiar con un problema, muchos ataques personales están más allá del ámbito profesional. Luego, haga una cita con todos para conocer los puntos en disputa y organizar una reunión para "aclarar las cosas".
Como gerente, usted encarna las reglas y leyes que rigen su negocio. Tienes derecho a recordar la Ley . Por ejemplo, cuando el conflicto se agrava, se trata de opiniones políticas, religiosas y raciales, de privacidad. Se puede decir con firmeza que el taller, la oficina o la obra no son anillos. Si los protagonistas perseveran en sus abusos e insultos a pesar de sus intentos de mediar, alejenlos unos de otros y si esto afecta gravemente la calidad, seguridad y servicio a los clientes, discuta con el gerente de recursos humanos las posibilidades de sanciones.
Al final, se supone que el gerente debe promover la cooperación en grupos y equipos de proyectos y, como resultado, teje y forja vínculos. De esta manera, puede transformar hábilmente el conflicto en una confrontación cooperativa. Por ejemplo, antes de que comience la escalada simétrica, dice: "Me doy cuenta de que difiere en los métodos, lo que me tranquiliza acerca de su participación y de que desea resolver el problema". Esta técnica de reencuadre positivo consiste en orientar a los dos protagonistas hacia un objetivo común.
Los cuatro parámetros del talento directivo para la resolución de conflictos entre empleados: lentitud, lucidez, ley y conexión se presentan en este artículo uno tras otro con fines educativos. De hecho, se aplican al mismo tiempo.
Síntomas de conflicto
El conflicto entre los miembros del equipo es a veces un síntoma del funcionamiento de la empresa o unidad. Llamo su atención sobre los tres fenómenos más comunes.
- El conflicto entre dos personas que asegura el equilibrio del resto del equipo. "Mientras estos dos se regañan en voz alta y expresan enérgicamente sus diferencias, las nuestras parecen menores". En este caso, intervenga para evitar escaladas sin involucrarse demasiado personalmente, ya que la paz entre estos dos podría dar lugar a un conflicto más delicado a tratar entre otros dos.
- Dos líderes del equipo chocan entre sí, lo que te indica que están entrenando y suministrando sus armas para luego atacarte como líder institucional que representa a la ley. En este caso, prepárate.
- En su empresa, hay conflictos dentro del equipo de dirección y entre departamentos, entre gerentes … Sus dos empleados solo están repitiendo una escena habitual referida al funcionamiento del sistema. En este caso, si los resultados están ahí, no haga nada, estos conflictos son útiles para la empresa. Si los resultados se deterioran o son malos, es el momento de afrontar esta disfunción como equipo directivo.
En las empresas justo a tiempo, donde la tendencia es querer hacer más con menos, donde las demandas de los clientes son altas y la competencia aumenta, los conflictos abundan. El administrador sabio no está demasiado molesto. El simple hecho de aclarar las prioridades y los grandes temas de la empresa permite que los conflictos entre empleados se limiten a enfrentamientos cooperativos. El cartel a toda costa produce conformismo y una flagrante falta de innovación. Por otro lado, los conflictos que desencadenan escaladas simétricas deben abordarse desde una perspectiva: “volvamos a los hechos. "
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