¿Qué tan efectivas son las evaluaciones individuales para liderar un equipo?
Hoy en día, las competencias más buscadas entre los empleados son la autonomía, la responsabilidad y el espíritu de equipo: cualidades que florecen (o no) según el entorno profesional … y las habilidades del propio gerente.
Si las condiciones son las adecuadas, el equipo podrá acceder a su inteligencia colectiva. De lo contrario, será cada uno por sí mismo y la máquina colectiva quedará apresada sin remedio.
En las entrevistas de evaluación, la posición del gerente es, por lo tanto, cada vez más "delicada": ¿Cómo puedes pedirle motivación a tu colaborador cuando tú mismo eres el responsable de crearla dentro del equipo? ¿Cómo reclamar autonomía cuando, precisamente, un colaborador autónomo se supone por definición que se libera del sometimiento a su jefe? ¿Cómo se crea un espíritu de equipo si todos se sienten juzgados individualmente y, en algunos casos, molestos? La entrevista de evaluación individual, que se supone es un espacio para volver a motivar a cada empleado, está resultando cada vez más complicada de gestionar para el directivo. De hecho, este último difícilmente puede ser juez y parte al mismo tiempo y podría ser inducido, inconscientemente, a producir mandatos contradictorios.
Solo hay una solución: pasar de la evaluación individual a la evaluación colectiva. Pero, ¿cómo puede evaluar con sinceridad el desempeño colectivo de su equipo, cuando usted mismo es un interesado? ¿Cómo puedes incluirte en esta evaluación sin perder la autoridad y la autoestima?
Crear un entorno propicio
La evaluación colectiva exitosa requiere ciertas condiciones.
En primer lugar, el alcance de la evaluación debe extenderse a todo el equipo Y a su gerente. Al igual que la entrevista individual, el gerente establecerá tiempos de evaluación colectiva bien definidos reuniendo a sus empleados. Allí, todos deben poder sentirse libres para opinar, incluso expresar sus desacuerdos, en un espacio de "enfrentamientos", o incluso de "disputas" constructivas. No es tan sencillo: los debates “conflictivos” corren el riesgo de convertirse en violencia (manipulación, desprecio, ignorancia, rechazo, culpa … Cfr. Terapia Social) si no nos preocupamos de crear de antemano un marco específico propicio para el auto cuestionamiento , teniendo en cuenta los sentimientos y necesidades de cada individuo. Por tanto, será necesario que el directivo adquiera la postura y el enfoque de dicho trabajo, que se basan sobre todo en la propia confianza y la propia humildad.
El gerente deberá poder, en el espacio que habrá creado, aceptar ser cuestionado, incluso agredido. Esto, al tiempo que crea un marco suficientemente seguro y gratificante, necesario para infundir confianza en su equipo. Tendrá que saber escuchar lo que le tienen que decir sus colaboradores y defenderse con certeza, sabiendo reconocer sus propias responsabilidades, sus imperfecciones, sus límites, sus márgenes de error y / o progresión: en otras palabras , se humilde. Debe ser capaz de aceptarse y mostrarse tal cual es, en su motivación, en su entusiasmo, pero también en su vulnerabilidad, como una autoridad reconocida, competente, pero también falible y limitada. También tendrá que saber reconocer y valorar las autoridades y habilidades de sus empleados, aceptando que ellos también tienen defectos y límites.
Acepta tus miedos para poder utilizarlos
Estas habilidades interpersonales, así como los conocimientos técnicos, se pueden trabajar. Para ser más humildes y confiados, no solo debemos saber reconocer nuestro valor y nuestras habilidades, sino también y sobre todo aprender a afrontar mejor nuestras dificultades, desde lo que realmente sentimos: nuestras dudas, nuestros miedos, nuestras sospechas … Tantos sentimientos que primero debemos conocer y / o aprender a reconocer en nosotros mismos.
Todos tenemos miedos muy reales. Es incorrecto creer que ahuyentando nuestros miedos saldremos de nuestras dificultades. Al contrario, es aprendiendo a aceptarlos, a mirarlos a la cara (o incluso por qué no amarlos) como seremos capaces de aprehender mejor los peligros que se nos presentan: ¿es real o imaginario este peligro? ? ¿Realmente corro el riesgo de ser rechazado por tal o cual, o por mi equipo, o no estoy repitiendo inconscientemente una exclusión experimentada en mi pasado? ¿Realmente corro el riesgo de ser humillado, despreciado, tomado por una broma?
También debemos ahuyentar nuestra exigencia de perfección que nos fue inculcada injustamente en nuestro pasado: al contrario de nuestras imperfecciones, nuestros fracasos, nuestros errores aceptados (ver estimado) para que podamos encontrarnos mejor, conectarnos y ser inteligentes juntos.
En el camino hacia la inteligencia colectiva
Gracias a este trabajo de escucha y reflexión dentro de sí mismo, el gerente podrá crear cada vez mejor el espacio de confianza que permita a los miembros de su equipo construir juntos en base a su respectiva autonomía y responsabilidad, y generar solidaridad y camaradería. Permitirá que sus empleados se enfrenten entre sí de manera más libre, más inteligente, incluso con sus líderes, sin temor a ser intimidados o rechazados.
Con su gerente, podrán entonces realmente cuestionarse, percibir y reconocer mutuamente sus necesidades y sus necesarias mejoras y transformaciones colectivas (incluidas sus respectivas transformaciones individuales), al mismo tiempo que las de su organización y su empresa.
Así, se tratará menos de evaluar los desempeños individuales -que, visto desde este ángulo, ya no son las causas, sino las consecuencias del desempeño colectivo- que de Evaluar juntos las palancas del desempeño colectivo considerando como prioridad los obstáculos que impiden que el equipo funcione en conjunto de manera óptima, incluidos los obstáculos relacionales.
Además, si el gerente es capaz de crear las condiciones para tal sinceridad, tal libertad de expresión en su equipo, podrá evitar el miedo al juicio personal de sus colaboradores, demasiado a menudo en el origen de tensiones y bloqueos. Permitirá un trabajo de intercambio basado en la realidad de la experiencia de cada persona, en función de sus necesidades, de sus sufrimientos, que ahora pueden expresarse, al permitir la valoración colectiva no solo de las dificultades y aciertos del grupo sino también de las condiciones. de su entorno laboral: organización, supervisión, mercado, clientes, competencia, valores compartidos, sentido de actividad por el interés general, etc.
Es así como este espacio de confrontación, de “conflictos constructivos”, se convertirá en el motor del trabajo del equipo. En otras palabras, de su inteligencia colectiva.
