En lo que respecta a la resolución de problemas, existe una forma muy eficaz de encontrar rápidamente las causas raíz. Un proceso simple de implementar. Este es el método de los 5 porqués, los "5 por qué" de nuestros amigos anglosajones.
El principio de los 5 porqués
Empiece por el efecto observado - en este caso el problema - y volver a la causa raíz mediante una sucesión de preguntas "¿Por qué?" .
Los diseñadores de este método estiman que al profundizar la búsqueda de causas haciendo preguntas 5 veces, podemos identificar las raíces de la disfunción. Muy pocas iteraciones y no se encuentra la causa real. Demasiadas repeticiones esta vez crean el riesgo de perderse en detalles inmanejables. En la práctica, este número de 5 no es absoluto. . Dependiendo del problema, se necesitarán más o menos iteraciones para llegar a comprender las causas originales.
Sin embargo, se deben respetar algunos requisitos previos: identificar y analizar las causas requiere un buen conocimiento del entorno del problema. Es impensable comenzar con un análisis de este tipo si la persona o personas encargadas de resolver la disfunción no son lo suficientemente competentes en el campo en cuestión.
El método ilustrado por un ejemplo
Ejemplo: el problema: una fuerte caída en el volumen de productos estrella vendidos a clientes habituales
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¿Por qué tal gota?
Porque el número de visitas de los vendedores está cayendo en picado entre los clientes actuales.
¿Por qué una caída en estas visitas?
Porque los objetivos establecidos impulsan a los vendedores a visitar más clientes potenciales.
¿Por qué estableciste estos objetivos?
El objetivo era motivar a la fuerza de ventas a comercializar una gama destinada a un nuevo mercado.
¿Por qué tiene que motivar a los vendedores para que vendan estos productos específicos?
Porque ya tienen muchas líneas para vender.
¿Por qué tienen tantas gamas para vender?
Porque no hay suficientes en el suelo.
En conclusión, la caída en las ventas de productos estrella se explica por una fuerza de ventas demasiado pequeña para comercializar toda la oferta de esta empresa.
Soluciones posibles: aumente el número de vendedores contratando o subcontratando, luego revise la organización de ventas especializando a los vendedores por familia de productos o por mercado …
El ejemplo es algo trivial, pero muestra el razonamiento y la lógica del proceso.
Validar las causas raíz
Para asegurar la relevancia del análisis, es útil buscar hechos objetivos que apoyen las conclusiones . En nuestra ilustración: ¿los vendedores tienen demasiadas gamas para vender? => ¿Qué pasa con la competencia?
Saber explorar
Este método tiene la ventaja de remediar un mal reflejo ampliamente compartido: detener la búsqueda de la causa tan pronto como se identifique por primera vez.
Volvamos a nuestro ejemplo:
Al no realizar el análisis, el gerente de ventas podría tomar malas decisiones.
Concluyendo que el esfuerzo comercial es insuficiente con los clientes actuales, podría decidir, de hecho, presionar a su equipo para que sus vendedores se encuentren con los clientes habituales con mayor frecuencia. Con los efectos que podemos adivinar: desmotivación, por inconsistencia con los objetivos marcados y por tanto, menos bonificaciones, etc.
Limites
Para problemas complejos, es decir, múltiples causas en interacción, este enfoque alcanza sus límites. Por supuesto, es posible comenzar en varias pistas profundizando en cada una de ellas, pero cuando las variables explicativas interactúan entre sí, la herramienta no es adecuada.
Conclusión
Adaptado a muchos problemas empresariales o del orden de la eficacia personal, este método permite ir de forma rápida y sencilla a la causa fuente en cuanto se domina el campo y las explicaciones siguen siendo relativamente sencillas.
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