Decidir en un entorno complejo e incierto aumenta el riesgo de cometer errores de juicio. Nuestros cerebros son reacios al riesgo. En las organizaciones, este sesgo cognitivo puede favorecer perfiles de directivos demasiado cautelosos y conformistas. La cultura de toma de decisiones de una empresa es un tema de desempeño, especialmente si su crecimiento se basa en su capacidad de innovación.
La toma de decisiones es más difícil que nunca. Las normas sociales que marcan nuestras reglas de conducta se han flexibilizado, aumentando el campo de posibilidades pero también el de la duda y la responsabilidad. El volumen de información se ha disparado a medida que la humanidad ha creado más información en los últimos dos años que en toda su historia. Las opciones en términos de consumo han aumentado exponencialmente … Henri Ford, fundador del grupo automovilístico del mismo nombre, solía decir antes de la Segunda Guerra Mundial que podía elegir el color de su automóvil siempre que fuera negro. Hoy en día, un amante del yogur puede tener acceso a 280 referencias de productos … Sectores de actividad están encantados con secciones enteras de su mercado en unos meses con nuevos actores de la nueva economía.
Para las empresas, definir su estrategia en un entorno en constante cambio es de una complejidad sin precedentes.
El impacto de la aversión al riesgo en la toma de decisiones
Ante esta complejidad, los avances de la neurociencia nos ayudan a comprender mejor cómo decide nuestro cerebro. Muchos sesgos emocionales o cognitivos influyen en nuestras decisiones sin nuestro conocimiento: aversión a los riesgos, a las pérdidas, sobrevaloración de los beneficios inmediatos, tendencia al conformismo, sesgo de confirmación, sumisión a figuras de autoridad … La aversión al riesgo es particularmente interesante desde el punto de vista de la decisión . El propósito de este mecanismo es promover la supervivencia de la especie: somos los descendientes más cuidadosos de nuestros antepasados, los más imprudentes muchas veces sin haber vivido lo suficiente para transmitir sus genes.
Dado que la decisión es una toma de riesgo, este sesgo puede generar tres perfiles de tomadores de decisiones en las empresas:
El tomador de decisiones evita: es avestruz ante los problemas para no tener que decidir cómo solucionarlos, tiende a delegar decisiones difíciles en otros, no responde a las solicitudes de sus colaboradores que le piden que decida … Esta actitud puede valer la pena en las organizaciones donde la asunción de riesgos se sanciona más que la espera, se valora más la conformidad que el desempeño.
El tomador de decisiones hipercontrolador: para reducir el riesgo de errores, busca recolectar toda la información disponible sobre el tema, las recomendaciones de todas las firmas consultoras, etc. También puede buscar controlar todas las decisiones tomadas por sus empleados solicitándoles que las validen. microdecisiones. Este tipo de tomadores de decisiones corre el riesgo de tomar la decisión correcta pero demasiado tarde (por ejemplo, lanzando un buen producto pero a la zaga de sus competidores) o de desalentar cualquier iniciativa en su equipo.
El tomador de decisiones impulsivo: Para reducir el estrés asociado con la toma de decisiones, se apresura a actuar sin tomarse el tiempo para reunir opiniones o dar un paso atrás. A riesgo de darnos cuenta por el camino de que la dirección tomada no es la correcta y que tenemos que volver …
Rutinizar la retroalimentación
Para reducir el impacto del sesgo de aversión al riesgo, las empresas y, en particular, aquellas para las que la innovación es un tema importante, deben dar a sus equipos una garantía real del derecho a cometer errores, siempre que no sea voluntario ni repetitivo. Los defensores de los derechos humanos deben asegurarse de que el rendimiento rinda más que la conformidad, que la innovación se valore más que el cumplimiento de los procedimientos. La cultura de toma de decisiones de una organización se transmite en los programas de formación para directivos, en los criterios de valoración de los empleados, en prácticas recurrentes de reflexión sobre las lecciones que se pueden aprender de nuestras experiencias (seminario empresarial "Aprende de nuestros errores y de nuestros aciertos ”, Sesiones de co-desarrollo, retroalimentación después de un proyecto, una presentación de un cliente, un proceso de presupuesto, etc.)
[Nota: más allá de la orden judicial para favorecer el desempeño conformista, este punto debe desarrollarse: ¿por qué los DDH son conformistas? son realmente? ¿Qué deben hacer para dejar de ser? ¿Tienen un perfil directivo específico? etc. Debemos dirigirnos específicamente a DDH y profesionales en la función de RRHH]
La retroalimentación de la experiencia se realiza de forma rutinaria en los sectores en los que los errores provocan la pérdida de vidas humanas (ejército, transporte aéreo, cirugía, etc.). Permiten aprender de las experiencias, capitalizar buenas prácticas, verbalizar tensiones relacionales para evitar que degeneren en conflicto. Pero no están lo suficientemente integrados en las prácticas comerciales del día a día o mal integrados a la hora de buscar a alguien a quien culpar por los errores o redactar manuales de buenas prácticas que acumulen polvo en los estantes. Carol Dweck, psicóloga estadounidense, cree que uno de los criterios clave para una educación exitosa es enseñar a un niño a ver el error como una oportunidad para progresar. ¿Y si este fuera también uno de los criterios clave de una cultura empresarial al servicio del desempeño colectivo?
Nadine sciacca
Autor - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca es oradora, mediadora y coach ejecutiva.
Publicó "Cómo tomar buenas decisiones *" publicado por Marabout en febrero de 2016 y es coautora de "Cómo hacer de nuestras emociones nuestros mejores aliados" y "Elegí la educación positiva".
Su sitio web: www.mediation-cie.com
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