Resumen
- ¿Qué es un diagnóstico interno?
- ¿Cómo implementarlo?
- Examinar todo el entorno interno de la empresa.
- Análisis de recursos tangibles e intangibles
- Análisis de la cadena de valor
- Otras herramientas de diagnóstico interno
Este diagnóstico estratégico constituye una valoración que permitirá identificar las fortalezas y debilidades de la empresa y elaborar un plan de acción para mejorar su desarrollo y crecimiento.
¿Qué es un diagnóstico interno?
El diagnóstico interno es el proceso que conducirá a la identificación de las fortalezas y debilidades de una organización en un momento dado. La idea es encontrar áreas de mejora para diferenciarse de la competencia y optimizar la competitividad de la empresa. En última instancia: desarrollar habilidades distintivas para aprovechar los factores clave de éxito de sus mercados
¿Cómo implementarlo?
El diagnóstico interno requiere un examen cuidadoso y en profundidad de los diversos recursos de la empresa. Los factores internos del éxito, pero también de las dificultades, han sido peinados con un peine fino, y el objetivo de esta revisión es poder establecer un curso de acción eficaz para aprovechar más lo que funciona y mejorar lo que funciona menos. .
Examinar todo el entorno interno de la empresa.
Realizar un diagnóstico estratégico interno implica la evaluación de todo el negocio, desde sus principales procesos de producción hasta las diversas actividades de apoyo. Se comprobarán todos los recursos de la empresa. Ya sea que el diagnóstico final lo establezca un ojo externo a la empresa o el gerente o un ejecutivo de la empresa, es importante involucrar a todos los grupos de interés, o sus representantes, consultándolos para establecer este diagnóstico. En efecto, para obtener una visión de 360 grados, una visión transversal, se trata de "tomarle el pulso" a la sociedad en sus diversas partes y ramificaciones. Escuchar lo que tiene que plantear cada segmentación del negocio es fundamental para que el diagnóstico sea correcto. A continuación, representará fielmente la realidad del desempeño de la empresa, los de cada área de actividad estratégica mediante el examen de los resultados, funciones y procesos estratégicos.
El diagnóstico interno a menudo se asocia con el diagnóstico externo. con el que forma una correspondencia obvia. De hecho, los recursos de una empresa derivan su legitimidad de la presencia de un mercado, clientes potenciales, oportunidades y amenazas. El enfoque aquí está en el análisis de recursos internos, tangibles e intangibles, así como en el proceso de creación de valor.
Análisis de recursos tangibles e intangibles
Comenzar por enumerar todos los recursos tangibles e intangibles de la empresa es un buen lugar para comenzar.
En los activos físicos de la empresa, encontramos:
- recursos financieros (resultado financiero, flujo de caja, capacidad de financiación, etc.)
- recursos físicos (lugar de producción, equipo, y también capacidad de producción, condición, nivel de innovación …)
- recursos humanos (plantilla de empleados, habilidades y nivel de calificación de los empleados, ajuste de la nómina)
En los activos intangibles que juegan un papel importante en el proceso productivo, encontramos:
- la organización y gestión de la empresa (procedimientos, control de calidad, etc.)
- la tecnología utilizada (patentes, por ejemplo, y asignación para investigación y desarrollo)
- la imagen de marca (aspecto fundamental del marketing, la reputación y notoriedad de la empresa)
Análisis de la cadena de valor
El modelo de Porter ayuda a analizar el proceso de producción de una empresa y permite que los recursos se concentren en las actividades que generan más valor. Esto es esencial para mantener su ventaja competitiva.
Este tipo de diagnóstico permite evaluar los costes asociados a cada paso del proceso de producción. La cadena de valor de Porter divide las actividades en actividades principales y actividades de apoyo. Las principales actividades están directamente relacionadas con la producción del producto o servicio y su venta. Las actividades de soporte, o de respaldo, respaldan el negocio principal y conforman la infraestructura del negocio.
Se pueden identificar nueve polos, cinco están asociados con actividades principales y cuatro están asociados con actividades de apoyo.
Actividades principales :
- logística y aprovisionamiento (recepción de materias primas y almacenamiento)
- fabricación (transformación de materia prima en productos terminados)
- logística de marketing (recogida y distribución al cliente)
- marketing y ventas (permite el acceso al mercado)
- servicios relacionados con el producto (instalación, reparación, cambio, etc.)
Actividades de apoyo:
- todos los servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa (administración, finanzas, planificación, etc.)
- Administración de recursos humanos
- investigación y desarrollo (tecnologías, patentes, know-how, innovaciones, etc.)
- compras (de los materiales necesarios necesarios para las principales actividades)
Este modelo ilustra no solo la importancia del desempeño de cada actividad en el desempeño general de la empresa, sino también el papel crucial de los vínculos entre las actividades, así como la calidad de la coordinación.
El análisis de la cadena de valor puede llevar a la empresa a subcontratar determinadas actividades estratégicamente no rentables porque son demasiado caras.
Otras herramientas de diagnóstico interno
Además del modelo de Porter, existen otras herramientas de apoyo a la toma de decisiones. Su objetivo es optimizar la estrategia de la empresa. Estas son las principales herramientas que ayudan a los líderes empresariales a tomar decisiones estratégicas.
- La matriz DAFO: el análisis DAFO sintetiza las fortalezas y debilidades internas de la empresa y diagnostica el desempeño del entorno interno. Esta herramienta va más allá al enumerar las amenazas y oportunidades para realizar un diagnóstico externo. Al cruzar lo interno y lo externo, surgen oportunidades estratégicas.
- El método VRIO: el propósito de esta herramienta es evaluar sus recursos internos para identificar fuentes de ventaja competitiva. El método VRIO está diseñado para cumplir con este objetivo proporcionando un marco para analizar las capacidades estratégicas de la empresa.
- La matriz BCG: es una herramienta que permite mapear el portafolio de negocios de la empresa y sus diversos productos / servicios con el fin de medir, a partir del mercado y los resultados existentes, el potencial de rentabilidad y desarrollo.
- El análisis de las competencias de la empresa: cada individuo tiene la capacidad de interpretar diferentes problemas profesionales y resolverlos en un contexto particular. Es el conocimiento en acción el que debe identificarse, evaluarse y mejorarse, ya que las habilidades tienen el potencial de aportar una ventaja competitiva a la empresa. Podemos distinguir entre conocimientos (formación teórica y conocimientos), saber hacer (experiencia de gestión, por ejemplo) y habilidades interpersonales (actitud, comportamiento, capacidad de comunicación, gestión de conflictos, etc.). También debemos examinar las competencias colectivas (específicas y específicas del negocio de la empresa, directivas para motivar y movilizar al grupo, y transversales). Finalmente, la propia empresa buscará desarrollar habilidades específicas que se distingan de la competencia. Así que Nespresso apuesta por su marketing, Apple se centra en su I + D, etc.
