Decidir un cambio es relativamente fácil en papel. Sin embargo, es fundamental tener en cuenta que en el campo y en el día a día, hay mujeres y hombres con sus necesidades y sus miedos.
Si la resistencia es un paso esencial en el proceso de duelo inherente a cualquier cambio, superar la renuencia de sus empleados es una apuesta importante en su papel como gerente. De hecho, todo el trabajo realizado podría resultar en vano si, al final, las soluciones no son integradas por todos.
Como cualquier problema a resolver, es fundamental comprender primero el proceso. ¿Por qué cada cambio induce un sentimiento de aprensión en los humanos? Luego, deberá identificar las causas de estas objeciones. Uno de los puntos clave será entonces identificar las fuentes de resistencia y definir qué tipo de reacción es para reaccionar adecuadamente. Solo entonces podrá avanzar y liderar a su equipo con calma a través del cambio.
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- ¿Por qué da miedo el cambio?
- Superar resistencias, una cuestión de gestión ante todo
- Las diferentes fuentes de oposición
- Los diferentes tipos de resistencia
¿Por qué este miedo al cambio?
Por definición, cualquier cambio requiere afligir algo. Sabemos lo que vamos a perder mientras aún no sabemos lo que tendremos. Además, cualquier desarrollo impacta a la empresa como entidad individualmente (cada empleado ve cambios en sus puntos de referencia y diversas representaciones del mundo, cambian sus emociones y evoluciona su visión del cambio), colectivamente (cohesión grupal, alianzas, movimientos colectivos), pero también organizacional (jerarquía estructurada de manera diferente, modos organizacionales de operación transformados).
Al oponerse a ciertas reservas ante la novedad, El ser humano busca paradójicamente ante todo un equilibrio , esencial para su bienestar. Intenta asegurarse de que, en última instancia, nada cambiará en su entorno profesional diario.
Es un poco como cuando abandonamos las pequeñas ruedas de nuestra bici: el miedo a caernos se produce en cuanto montamos esta montura con ahora 2 ruedas. Los benchmarks cambian, dejamos un poco nuestro mundo de "pequeños". Tenemos que tener confianza en nuestro coche, pero sobre todo en nuestra capacidad como ser humano para mantener el equilibrio en este vehículo de dos ruedas. Aparecen nuevas sensaciones, algunas vacilaciones, algunas caídas a veces, luego llega como por arte de magia el tan esperado equilibrio. Un nuevo mundo lleno de nuevos desafíos abordados con una visión completamente nueva se desarrolla y nos damos cuenta de que a pesar de todos nuestros miedos, ¡valió la pena intentarlo!
Pero entonces, ¿por qué algunos se suben a este coche sin dudarlo mientras que otros tardarán mucho más? ¿Qué fue lo que nos hizo en un momento embarcarnos por completo en la aventura de las dos ruedas y nos gustó? ¿Cómo superamos finalmente nuestras aprensiones?
Este ejemplo muy simplista ilustra perfectamente el fenómeno de la resistencia al cambio: miedo, pérdida momentánea del equilibrio, desconocimiento del desafío, sentimiento de abandono de algunos que tendrán que afrontarlo solos, duelo por el tiempo anterior, duda sobre el éxito, etc.
Para limitar estos miedos, es fundamental prepararse con mucha antelación para el cambio, para involucrar al máximo a tus empleados en el mismo, darles todas las claves necesarias para una óptima comprensión y apoyarlos durante todo el proceso.
Además, John Kotter, a través de su enfoque de gestión del cambio de 8 pasos, afirma que al crear un cierto malestar en la situación que precede al cambio para hacer para todos la transformación necesaria, incluso urgente. De este modo se reducirá la reticencia.
La mayoría de los paleontólogos admiten que de todos los dinosaurios, sólo las aves habrían sabido adaptarse para sobrevivir, no habiendo podido las otras especies resistir los brutales trastornos climáticos.
Superar resistencias, una cuestión de gestión ante todo
Si los individuos aceptan el cambio más fácilmente cuando participan plena y activamente en su desarrollo e implementación, el hecho es que inevitablemente surgirá la desaprobación durante el proceso.
No sería razonable pensar en transformarse sin encontrar la más mínima objeción, incluso si hubiera preparado cuidadosamente su nuevo proyecto e involucrado a sus equipos de manera masiva y dinámica.
Para esperar el éxito duradero de su proyecto, su función, como gerente, será escuchar, comprender y disipar las reticencias de sus empleados de la manera más precisa y rápida posible. En definitiva, adapta tu postura y tu estilo de gestión a las distintas personalidades y situaciones.
Identificar fuentes de resistencia para gestionarlas mejor.
Los miedos que se sienten ante el cambio pueden ser de diferentes tipos. Por tanto, es fundamental saber Identificar la causa raíz de estas aprensiones para abordarlas desde el ángulo correcto y disiparlas. lo más rápido posible, adaptando el ritmo del cambio a sus equipos.
Causas individuales
Íntimamente ligado al individuo, a su personalidad, a su modo de funcionamiento, a sus conocimientos, a su capacidad de adaptación, a su amplitud de miras, a su educación, etc. Se caracterizan en particular por:
- primacía de interés individual en lugar de colectivo : el empleado solo ve que tendrá que cambiar sus hábitos sin ver el lado positivo del cambio en el equipo y / o la empresa.
- miedo a no estar a la altura de la tarea : el individuo piensa que no tiene las habilidades o conocimientos suficientes para el nuevo modo de funcionamiento de su puesto, su departamento, su empresa.
- falta de confianza , a menudo inducido por malas experiencias pasadas: cuestionamiento del éxito del proyecto, cuestionamiento de las habilidades del director del proyecto, superior jerárquico o de la dirección.
- visión errónea del proyecto , condicionado por la personalidad y las experiencias pasadas.
- incertidumbres sobre el futuro : aprehensión y angustia ligadas, también aquí, al funcionamiento profundo del individuo.
- etc.
Escuchar, dialogar, explicar el proyecto upstream asegurándose de que todos hayan entendido el por qué y el cómo. También asegúrese de que todos puedan expresar sus dudas y temores sobre este cambio. Involucrar tus tropas al máximo. Un diálogo basado en la escucha activa y constructiva te permitirá resolver más rápidamente las reservas de todos, adaptando tu postura.
Causas colectivas u organizativas
Valores, cultura, normas sociales, estándares de referencia, privilegios adquiridos en la empresa … factores derivados de la propia organización o del funcionamiento del grupo en su conjunto, que se distinguen, entre otros, por:
- ganancias sociales : diversas ventajas que ofrece la empresa, que pueden verse amenazadas durante la adquisición por parte de una entidad externa o la privatización, por ejemplo.
- modo de operación : A los empleados de empresas que no son muy flexibles en su organización o muy estructuradas en su jerarquía les resultará difícil comprender la flexibilidad de un modelo tipo "start-up" y viceversa.
- rutinas estandarizadas : difícil de considerar cambiar sus hábitos.
- gran cohesión grupal y / o solidaridad anclada en la esencia misma de la empresa : se harán algunos cambios de forma más delicada en estas organizaciones (recortes de personal, deslocalización de determinados servicios, etc.).
Una vez más, la escucha activa y la consideración real de la desgana en la fase inicial son elementos esenciales para el éxito del proyecto. Tu rol : escuchar, negociar, tranquilizar, involucrar upstream para que este proyecto sea de todos.
Causas directamente relacionadas con el cambio en sí
Aquí, es el cambio en sí mismo, el cambio, lo que plantea un problema para las personas que no ven el sentido y que se oponen:
- pérdida de tiempo y energía : cambiar tus hábitos lleva un tiempo determinado y una buena dosis de dinamismo que algunos no están dispuestos a dar.
- costo adicional innecesario : poner sumas astronómicas bajo la apariencia de innovación tecnológica o actualizaciones de software, por ejemplo.
- complicaciones organizativas innecesarias : reorganización del servicio que complicará la comunicación, por ejemplo.
- estrategias de interés personal entre superiores jerárquicos o miembros de la dirección.
- etc.
Escucha, habla Con tus colaboradores, explica en la medida de lo posible las diferentes etapas de tu proyecto, sin dudar en destacar ciertos aspectos menos visibles. Centra tu demostración en el lado beneficioso y en el respeto mutuo. Sea convincente, tenga sentido. Explique, por ejemplo, que el proyecto no está congelado en sus más mínimos detalles y que será posible, incluso probable, hacer algunas modificaciones y correcciones a medida que avanza, si es necesario.
Gestión de cambios mal controlada
En este caso, es la propia dirección del cambio o el responsable de esta transformación la que es cuestionada y mal vivida por los empleados. La desgana es entonces del orden:
- desconfianza del agente de cambio : quién es él ? ¿De dónde viene? ¿Quién dice que domina el tema? ¿Cuáles son sus referencias? Intereses personales ?
- rechazo del agente : demasiado joven, entorno profesional demasiado distante, demasiado diferente, mala reputación, trato inadecuado hacia los empleados, etc.
- gestión de cambios deficiente o no acompañada y / o mal entendido: sentimiento de abandono y clima de gran incertidumbre.
Escuche y tranquilice a sus empleados. Presentar al responsable del cambio, en su caso, en una reunión previa. No dude en citar algunas referencias de proyectos gestionados por este agente y cuyo éxito fue total. Si usted mismo es un agente de cambio, revise su postura e involucre más a sus empleados. Intercambia con ellos, escucha y dialoga y sé disponible durante todo el proyecto, en la medida de lo posible y razonable.
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Tipos de resistencia
Gérard-Dominique Carton, consultor en ingeniería del cambio y sus implicaciones, destaca cuatro tipos principales de resistencia al cambio:
- inercia : el individuo hará creer que abraza plenamente la transformación cuando no lo sea y sobre todo no se moverá ni un centímetro. Se refugiará en una cierta cautela y / o en la necesidad de un asesoramiento adicional para retrasar en la medida de lo posible el plazo de aceptación de dicho proyecto.
Ej: el empleado que remueve un máximo de aire, pero que no avanza ni un ápice en sus misiones (mientras espera cifras de tal, tal o cual documento que no llega, etc.)
- argumentación : todo es un pretexto para argumentar en contra del proyecto y demostrar el predominio de la situación actual ante los cambios propuestos.
Ej: un agente de cambio externo a la empresa y especialmente de una región geográfica completamente diferente que, según los empleados, no podía entender su modo de operar y / o sus hábitos.
- revuelta : resistencia en acción.
Ej: huelgas diversas y variadas, amenazas de dimisión, acciones sociales, barricadas …
- sabotaje : al amparo de la aceptación del proyecto, los saboteadores harán todo lo posible para ridiculizar los méritos de este último con el fin de descarrilarlo por completo.
Ej: falsos rumores de incompetencia del agente de cambio, celo excesivo encaminado a probar la fragilidad o la ineptitud del planteamiento y / o del proyecto en sí.
En caso de oposiciones demasiado fuertes que no dejen espacio para la discusión y que pongan en peligro el proyecto, puede ser conveniente revisar su copia y buscar otros caminos. En particular, puede confiar en el "análisis de brechas" para definir un nuevo camino hacia el cambio.
Hacer frente a la resistencia requiere una buena dosis de conocimientos y habilidades interpersonales, así como mucha paciencia. No dudes en conseguir apoyo en esta gestión.
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