No estamos hablando aquí de contar historias a un empleado con el que el gerente estaría en conflicto. Historia … por ejemplo para ponerlo a dormir, o para hipnotizarlo de alguna manera.
No se trata de esto. La verdadera utilidad del storytelling en la gestión de situaciones de gestión tiene poco que ver con las historias que se cuentan, pero mucho más con las historias que se viven y se viven en la empresa u organización.
Un conflicto, en cualquier organización, es una historia vivida por el empleado en conflicto. Además, la mayoría de las veces no lo cuenta. A veces, simplemente porque ni siquiera percibe necesariamente la verdadera naturaleza del conflicto. El conflicto se expresa entonces clásicamente mediante afirmaciones, críticas, la manifestación de insatisfacción.
A menudo, también, porque la organización no busca sacar a relucir esta historia negativa en todo lo que es profundo. Ella solo trata sus síntomas superficiales y no el problema subyacente.
Todas las organizaciones son teatros en los que se juegan juegos de cuentos todo el tiempo. La mayoría de las veces, la historia dominante en la organización silencia, o como mínimo socava, las historias alternativas que los empleados podrían expresar. Esto también explica eso.
Las respuestas gerenciales clásicas en este tipo de situaciones son a menudo el replanteamiento, el establecimiento de objetivos, indicadores de progreso. Esto a pesar del hecho de que la investigación en inteligencia emocional ha demostrado que es mucho más probable que conduzca a un comportamiento de resistencia por parte del empleado que a un cambio positivo real.
La narración puede ayudar en el manejo adecuado de estas situaciones al deconstruir la historia vivida negativa y reemplazarla con una historia viva nueva y positiva. Advertencia: tanto la historia negativa como la nueva historia positiva tienen que ser completamente auténticas; aquí no hay lugar para golpes de comunicación artificiales.
Los pasos para manejar una situación de conflicto con la narración:
1 - Deconstruye la historia negativa:
Esta historia negativa es realmente realista: una historia negativa con el gerente o con la organización en su conjunto o con los compañeros, procedimientos … O todo al mismo tiempo. Realmente no importa en qué terreno se desarrolle el conflicto, porque el objetivo no es señalar a los culpables y, en este punto, considerar cambios organizacionales.
¿Cómo se manifiesta esta historia negativa? ¿Qué pasa cuando está en el trabajo? ¿En qué momentos, en qué ocasiones se manifiesta más?
Estas preguntas, complementadas con otras, según el entorno organizacional y la situación de conflicto, son reveladoras. Las respuestas son una oportunidad para nuevas preguntas, para profundizar. Las preguntas clave aquí son "qué, dónde, cómo", pero ciertamente no "por qué": buscamos identificar lo que realmente está pasando, para no recibir opiniones, opiniones. La identificación de los factores involucrados en la historia negativa surge por sí sola, en el transcurso del intercambio, del trabajo de comprensión sustantiva.
Esto se puede hacer en una entrevista bilateral entre el gerente y el empleado, con el objetivo de comprensión y no de reprimenda-castigo.
Podemos decir que el gerente aquí es un poco terapeuta en su enfoque - él también y sobre todo demuestra inteligencia emocional.
2 - Identificar excepciones
La primera fase habrá permitido identificar los manantiales de la historia negativa, pero el conflicto sigue ahí. Hacer un diagnóstico no es el objetivo final del proceso. Después de deconstruir la historia negativa, se trata de encontrar las bases de una nueva historia para co-construir con el empleado, positivo.
Para eso, y siempre en el marco de un trabajo conjunto con el colaborador, buscaremos momentos, eventos, en esta historia negativa, durante los cuales la historia podría ser menos negativa, incluso positiva aunque haya sido breve. Ninguna historia puede ser 100% negativa, de lo contrario ni el empleado, ni su gerente, ni tal vez la organización hubiera sobrevivido.
Y estos momentos excepcionales serán analizados a su vez.
No tiene por qué ser largo. Una misma conversación puede ser suficiente, si el modo de funcionamiento está bien programado.
3 - Construye una historia nueva y positiva
¿Cómo podrían los factores que estuvieron activos durante los momentos excepcionalmente positivos identificados en la fase anterior volverse permanentes, o al menos más frecuentes? Esta es la fase de construyendo una nueva historia positiva. Sigue siendo una construcción común y es una historia común. Esto puede requerir ajustes, cambios en la organización, fuera y además del mantenimiento que habrá permitido avanzar en las dos primeras fases.
Tres fases, tres etapas para sentar las bases de una historia que vuelve obsoleto el conflicto. Entonces será necesario darle vida a esta historia y asegurar que las condiciones que garantizan su carácter positivo lo sean a lo largo del tiempo. Esto requerirá un proceso de escucha activa a partir de entonces, no solo del empleado en cuestión, sino también de toda la organización, estando atento a su desarrollo.
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