¿Cómo aprovechar la experiencia resultante de cada acción realizada? ¿Cómo mejorar tu conocimiento para hacerlo mejor la próxima vez? ¿Cómo informar después de un paso antes de abordar el siguiente? Aquí es precisamente donde entran en juego las "Revisiones posteriores a la acción" …
¿Qué es la Revisión posterior a la acción (AAR)?
Podríamos traducir este término anglosajón por Reunión - o Debriefing - Post Action. Esta es una actividad que el objetivo es aprender colectivamente de la experiencia , bueno o malo. Utilizado principalmente por el ejército de los EE. UU. Para informar después de las operaciones militares, AAR encuentra su lugar en el mundo empresarial.
Permite después de un proyecto, una acción, un incidente, un evento o cualquier otra actividad. Analizar qué sucedió, por qué sucedió de esta manera, las fortalezas y debilidades observadas, las mejoras necesarias y las lecciones a aprender. . El objetivo es identificar buenas prácticas y nuevas ideas (en cuanto a organización, gestión, técnica, economía, etc.) para ser implementadas en contextos similares.
Más vale tarde que nunca… Este dicho es válido en la gestión de proyectos donde los debriefings son esenciales. ¿Por qué no informar a lo largo de dicho proyecto con el fin de rectificar los errores que surjan y así liderar de manera efectiva el resto de eventos, mejorar el desempeño de los equipos y limitar los entregables que no cumplen con la solicitud inicial? Esta es la filosofía de los AAR.
La reseña es llevada a cabo por los implicados en la actividad en cuestión . Estos fueron el núcleo de la experiencia y, por lo tanto, pueden proporcionar observaciones relevantes.
Cada revisión posterior a la acción da lugar a un informe . Este último es ampliamente distribuido en la empresa permitir que otros servicios se beneficien de los nuevos conocimientos adquiridos. De modo que los mismos errores no se repiten una y otra vez. Las claves del éxito están decodificadas para un mayor rendimiento en todos los niveles.
Tenga en cuenta que este no es un método de resolución de problemas. También se aplica a las actividades que han logrado sus objetivos. Entonces, el interés es identificar las razones del éxito. Estas son valiosas lecciones para reproducir directa o indirectamente el mismo éxito.
El enfoque AAR se puede resumir a través de varias preguntas:
- ¿Qué estaba planeado?
- ¿Qué se ha logrado?
- ¿Por qué existen lagunas?
- ¿Qué ha funcionado bien y por qué?
- ¿Qué se puede mejorar y cómo?
La revisión se posiciona como la última etapa de la rueda Deming. Contribuye en gran medida al ciclo de mejora continua al alimentar los procesos con nuevos conocimientos de la experiencia acumulada.
Consulte también el tema sobre la retroalimentación de la experiencia (REX)
¿Por qué establecer comentarios periódicos sobre lo que se acaba de hacer?
Como se vio anteriormente, los AAR ofrecen la oportunidad de capitalice la experiencia para mejorar continuamente.
Para un proyecto compuesto por varias etapas, un AAR realizado al final de cada una de ellas, permite aprender casi en tiempo real y aplicar, si es necesario, este conocimiento recién adquirido en el siguiente paso (o pasos) . Por tanto, este tipo de revisión contribuye a mejorar las prácticas, pero también a la agilidad equipos, métodos y herramientas utilizados.
Este modo de funcionamiento tiene otra virtud: desarrolla en los empleados un espíritu crítico constructivo, evaluación . Adquieren el hábito de cuestionar sus prácticas y sacarlos de sus patrones de rutina. El proceso fomenta aún más una cultura de retroalimentación y comunicación dentro de un equipo.
¿Cuándo usar un AAR?
Lo más efectivo es iniciar una reunión inmediatamente después de la actividad en cuestión . Las personas involucradas están plenamente imbuidas de la experiencia vivida. Sus observaciones son más precisas, mentes disponibles. Aún no se han "conectado" a otros temas.
AAR no están reservados exclusivamente para grandes proyectos . Todo tipo de acciones pueden beneficiarse de ella. Este modo de funcionamiento es interesante de sistematizar para mejorar las prácticas y maximizar la cohesión del equipo. Lo importante es encontrar un equilibrio entre el tiempo dedicado a la acción en sí y el invertido en el debriefing.
Los AAR pueden estructurarse y planificarse formalmente (planificarse y organizarse) para proyectos importantes (después de cada hito y al final del proyecto). Un formato más ligero (unos diez minutos) e informal es adecuado para reuniones informativas o similares. El gerente, responsable del equipo, asume el rol de facilitador.
Quien participa
Idealmente Se pide a todos los empleados involucrados en el proyecto o actividad en cuestión que proporcionen sus comentarios. . Para equipos grandes, se puede considerar una muestra representativa.
La diversidad de puntos de vista es una riqueza. Cada uno tiene un fragmento de la verdad, de su verdad. A partir del enfrentamiento de opiniones se construyen nuevos conocimientos.
Buenas prácticas a implementar para un AAR
- Designe un facilitador: es interesante que sea alguien ajeno al negocio. Luego asume el papel de facilitadora para ayudar a los miembros del equipo a transmitir sus percepciones con total neutralidad. En la práctica, generalmente son los jefes de proyecto (o los jefes / jefes de departamento, según el tema) quienes ocupan esta función. A pesar de su implicación en la actividad, los directivos experimentados saben adoptar una posición de facilitador.
- Utilice preguntas abiertas para estimular respuestas.
- Manténgase constructivo, no ataque a las personas, céntrese en las tareas. De lo contrario, las próximas revisiones correrían el riesgo de terminar con una participación individual más que medida… El objetivo es avanzar para mejorar. Se hace mención del trabajo y las acciones del equipo y no de las personas.
- Crea un clima de confianza , relajado.
- Empiece por lo positivo: "¿qué salió bien?"
- Utilice AAR con la mayor frecuencia posible . Su implementación regular mantiene a los empleados en el trabajo. Entonces, los AAR se vuelven más informativos.
- Las recomendaciones resultantes del trabajo en grupo deben ser operativas, precisas y aplicables en el futuro. Por ejemplo, no tenga en cuenta: "Comuníquese mejor con las partes interesadas", sino "Envíe un informe cada semana para mantener informadas a las partes interesadas sobre el progreso del proyecto".
¿Cómo llevar a cabo una reunión posterior a la acción?
Es un taller. Se puede realizar de diferentes formas. Gerente GO! le ofrece un enfoque para una reunión formal:
Antes de la revisión: organización del AAR
Dependiendo del tipo de reunión formal o no, se deben hacer algunos preparativos:
- Notifique a los participantes con suficiente antelación la celebración de la reunión. Por lo general, un AAR se planifica en la misma secuencia que la planificación de un proyecto.
- Nombrar del equipo a una persona encargada de tomar notas . Así, el facilitador y el grupo tienen total libertad para concentrarse en los debates.
- Definir la cronología de los temas tratados.
- Prepara el material: documentos, rotafolio, retroproyector… Reserva el salón.
Conducta del AAR
Sentar las bases para el funcionamiento del taller.
Como introducción, el facilitador debe:
- Recuerde los objetivos de esta revisión: capitalizar esta experiencia para mejorar sus prácticas y compartirlas dentro de la organización.
- Presentar la metodología utilizada y el rol de cada uno.
- Establezca las reglas de funcionamiento: sin críticas ni valoraciones personales, sin búsqueda de culpables, sin autocensura …
- Como una lluvia de ideas, anime a cada persona a exhibir libremente su contribución. . El objetivo no es encontrar a los responsables. Se trata de recopilar toda la información objetiva, fuente de mejora en un mismo campo o en campos afines presentando similitudes de contexto, metodologías, problemas… No hay respuestas o ideas correctas o incorrectas.
- Enfatice que el progreso es alcanzable , independientemente del éxito de la actividad.
Lanzar y animar intercambios
En esta etapa, son posibles 2 enfoques:
- - Si el tema es restringido, vaya al meollo del asunto e inicie discusiones.
- - Si la actividad concierne a varios elementos (temas, problemas, subproyectos…), elija un orden de tratamiento y aborde el primero de la lista. La elección se puede definir junto con todo el grupo de trabajo.
Las discusiones se desarrollan en 3 etapas: contexto - análisis y recomendaciones:
- Paso 1 - Contexto: recordatorio de los objetivos y metas de la acción
La primera fase consiste en volver al propósito de la acción. Esta es una oportunidad para comprobar que todos comparten la misma visión del tema y sus objetivos. A menudo es útil utilizar los documentos asociados o representar gráficamente los objetivos y los resultados esperados (con los vínculos entre cada uno para los más complejos).
Ejemplos de preguntas:
¿Qué estaba planeado? ¿Cuáles son los entregables esperados? ¿Cuáles son los eventos clave? - Paso 2 - Análisis: observación de los resultados posteriores a la acción y análisis de las causas de las desviaciones
El objetivo de esta fase es comparar lo planeado y lo realizado para ver las desviaciones positivas y negativas. Cuando existan diferencias significativas, comprenda por qué.
El facilitador utiliza preguntas como:
¿Qué se ha logrado? ¿Cuáles fueron los resultados? ¿La acción es un éxito? Un fracaso ? ¿Está en consonancia con lo esperado? ¿Qué ha funcionado? ¿Qué salió mal? ¿Por qué pasó esto? ¿Qué explica tal éxito? ¿Qué dificultades hemos encontrado? Obtenga más información sobre las diferentes fases de la actividad.Para profundizar más, use herramientas como el "5 ¿por qué?" .
- Paso 3 - Recomendaciones: busque vías de mejora y recomendaciones
Identificación de qué se puede mejorar y cómo. ¿Cómo evitar esta situación? ¿Qué aconsejaría para las próximas acciones? ¿Cómo podríamos hacerlo de manera diferente la próxima vez? ¿Qué cambiaríamos si tuviéramos que rehacer el proyecto?
En una reunión informal, en pocas palabras, el gerente puede enfocar las discusiones en 3 preguntas:
- ¿Qué ha funcionado bien y por qué?
- ¿Qué se puede mejorar y cómo?
- ¿Deberíamos hacerlo de manera diferente la próxima vez? Si es así, ¿cómo?
Redacción y puesta en común de conclusiones
El propósito de AAR es capitalizar la experiencia adquirida y difundirla ampliamente dentro de la empresa . El objetivo es evitar que se repitan los mismos errores de los mismos protagonistas o de otro equipo que trabaja en un proyecto similar.
Para hacer esto, es se recomienda utilizar un documento estandarizado para que todos puedan utilizar fácilmente las ideas presentadas.
Este documento se puede estructurar de la siguiente manera:
- Identificación de la acción y el equipo
- Objetivos y meta asignados
- Puntos que funcionaron: detalles y recomendaciones para mantener o repetir al menos el mismo desempeño
- Puntos a mejorar: detalles y consejos sobre prácticas y soluciones para mejorar la próxima vez o evitar que vuelva a ocurrir el mismo evento
- Lecciones por aprender: principios que pueden generalizarse
- Plan de acción para realizar acciones preventivas o curativas identificadas durante el proceso y a realizar
Este documento puede informatizarse en el marco de un proyecto de gestión del conocimiento o simplemente dentro de un software de gestión de proyectos. Proporcione una estructura de documento que facilite la clasificación y búsqueda de información.
Se hace referencia a este archivo en: Cómo liderar un proyecto - Organizar y liderar una reunión de manera efectiva
