Para que se produzca el cambio, las diferentes fuerzas a favor del cambio deben superar las resistencias. ¿Cómo asegurar que este sea el caso para que un proyecto de transformación se vea coronado por el éxito? ¿Cómo está estructurada la ecuación de cambio de Beckhard y Harris?
En un mundo en constante cambio, las empresas, para seguir siendo competitivas y atractivas, deben reinventarse constantemente y adaptarse a velocidades vertiginosas. Las necesidades evolucionan, las nuevas tecnologías se crean constantemente y, a veces, inducen cambios radicales dentro de las organizaciones.
La innovación y la disrupción están más que nunca en el centro de las preocupaciones y prácticas organizacionales, pero también de las de gestión.
Un cambio solo se puede construir de manera positiva si se ha anticipado y respaldado correctamente. Por lo tanto, es esencial que cualquier gerente que se precie esté capacitado en las diversas herramientas y métodos de gestión del cambio. La ecuación de cambio - o fórmula de Beckhard y Harris - es una de estas herramientas esenciales, porque es rápida y fácil para un primer análisis de la situación.
Historia de la fórmula
Para que ocurra el cambio, se necesitan varias cosas.
A principios de la década de 1960, David Gleicher creó una fórmula que ilustra este precepto resaltando las fuerzas inherentes a cualquier cambio organizacional exitoso, en particular la presencia esencial de 3 ítems para superar la resistencia al cambio en una organización. Modelo adoptado en los 70 por Richard Beckhard (teórico estadounidense, pionero del desarrollo organizacional) y Reuben T. Harris, luego desempolvado y hecho más comprensible - y por tanto más accesible - por Kathleen Dannemiller en los 90.
Ahora se acepta que la fórmula fue creada por Gleicher, promovida por Beckhard y Harris, luego simplificada y puesta a disposición de todos por Dannemiller.
Concepto
Este modelo establece que las organizaciones y / o individuos cambian solo cuando:
- hay un disgusto en cuanto a la situación actual, acompañada de un deseo real de cambio,
- existe un visión clara, precisa y compartida de un futuro mejor y oportunidades de cambio,
- hay un plan de acción aceptable especificando los primeros pasos que conducen a esta visión, una hoja de ruta de una manera,
- la combinación de los 3 elementos anteriores es más fuerte que la resistencias cambiar.
Los 3 componentes "Insatisfacción con el momento presente", "Visión de lo posible" y "Primeros pasos" deben estar imperativamente presentes para que se supere la resistencia al cambio y la transformación sea positiva.
Objetivo
Esta simple ecuación ofrece la posibilidad de realizar un análisis preciso de la situación. Esto en cualquier momento del proceso de cambio. Permite, de hecho, Estudiar las diferentes condiciones y posibilidades relacionadas con cualquier transformación. .
Se trata de hacer un balance de la situación para tomar las decisiones correctas y actuar con inteligencia en consonancia con los objetivos finales.
La ecuación del cambio en detalle
Si un individuo o grupo no está lo suficientemente insatisfecho con la situación actual, ni lo suficientemente dispuesto a efectuar los cambios ni convencido de la viabilidad de la transformación, entonces resiste oponiéndose más o menos abiertamente al proyecto. Con todas las consecuencias que esto puede tener tanto en el propio proyecto como en las personas, el equipo o incluso toda la empresa.
Si uno de los componentes D, V o F es demasiado bajo, las resistencias (R) al cambio no se pueden superar.
La ecuación de cambio es entonces una sencilla y formidable herramienta de eficiencia para evaluar rápidamente el estado de ánimo imperante ante una transformación en curso o futura. Sus 4 componentes deben estudiarse con precisión.
D por insatisfacción - Insatisfacción
El primer componente de la ecuación es el descontento, el descontento con la situación actual y el deseo de mejorar.
Es así aquí de:
- enumerar las insatisfacciones o insatisfacción con la situación actual,
- asegurarse de que las personas afectadas por el cambio conciencia de que la transformación es necesaria ,
- asegurarse de que los empleados tengan un deseo real de mejorar la situación , y por lo tanto hacer un cambio.
La idea es dar fe de que la transformación será, pase lo que pase, menos dolorosa que el status quo.
Para lograr un cambio exitoso, a veces es necesario crear voluntariamente un caldo de cultivo para el descontento para que los empleados puedan abrazar más fácilmente la transformación que se avecina.
V para la visión - Visión de futuro
La segunda parte de la ecuación es una visión clara de un futuro mejor.
Cuando las personas tienen la voluntad de cambiar, pero no tienen idea de qué esperar o cómo se llevará a cabo la transformación, ira, frustración, ansiedad, etc. Esto puede resultar en un bloqueo, o incluso en un rechazo total, del cambio.
El gerente, en su gestión del cambio y el apoyo de sus empleados ante cualquier transformación, deberá entonces:
- comparte tu visión del futuro una vez realizado el cambio,
- comunicar sobre los problemas, las mejoras realizadas, etc.
- movilizar, involucrar y motivar sus tropas intercambiando, por ejemplo, a través de posibilidades y haciendo hincapié en lo colectivo ("¿Cuál es nuestro objetivo colectivo?", "¿Hacia qué queremos luchar juntos?", etc.
- Inspirar cambiar para que se convierta en un proyecto colectivo real e induzca un trabajo en equipo efectivo.
El objetivo es que esta visión de futuro no solo sea compartida por todos los miembros del equipo, sino que se apropien plenamente de ella y se conviertan en sus embajadores. No importa de dónde venga la visión. Lo importante es que esta visión se convierta en la de todos.
El gerente buscará que sus empleados encuentren un verdadero interés personal y / o colectivo en la transformación para apropiarse plenamente de ella.
F para Primeros pasos - Primeros pasos
El tercer componente de la ecuación de cambio se refiere a los primeros pasos del proceso de transformación.
De hecho, los primeros pasos en el camino hacia el cambio son cruciales. De alguna manera, determinan la calidad de todo el curso y son determinantes para el éxito del proyecto.
El gerente debería aquí:
- definir un plan de acción colectivamente con sus empleados,
- dibujar los primeros pasos de la hoja de ruta cambio en colaboración con los miembros de su equipo para que todos puedan hacer una contribución al edificio,
- discutir abiertamente las posibles dificultades y otras fallas que puedan ocurrir durante los primeros pasos,
- compartir las alternativas consideradas en caso de un escollo ,
- identificar la formación y / o el apoyo necesarios ,
- atreverse a abordar el tema del fracaso transformación y evocar un plan de retroceso si es necesario.
El objetivo aquí es concretar la visión. Soñar tus sueños es bueno, ¡realizarlos es mejor!
La postura a adoptar: emprender acciones concretas para proporcionar una prueba tangible de un cambio necesario que sea beneficioso para todos. No se rinda cuando surjan dificultades, pero vuelva a motivar rápidamente a las tropas para continuar en el camino del cambio.
R para la Resistencia - Resistencia
Para que la balanza se incline a favor del cambio, es fundamental poder calibrar el peso de la resistencia y la naturaleza de esta última. Las organizaciones no se resisten. Son los individuos los que se oponen al cambio.
Entonces, si bien cada situación es única, existen algunas generalidades. De hecho, las personas generalmente bloquean por las siguientes razones:
- Ellos son poner contra la pared , no vio venir nada o no sabía nada de lo que estaba pasando,
- ellos piensan perder en el intercambio (salario, responsabilidades, bienestar, organización, etc.),
- ellos no tienen No confíes , ya sea hacia el instigador del cambio, o hacia la transformación misma,
- ellos no piensan el uno en el otro no está a la altura de la tarea en términos de habilidades, conocimientos o responsabilidades,
- ellos no creas en el cambio para nada , el hecho de que este último aporta alguna mejora para quién y / o algo,
- ellos no tienen no tuve suficiente tiempo e información tomar posesión del proyecto.
El diálogo y el intercambio son palancas fundamentales para el directivo, especialmente en tiempos de cambio (antes, durante y después).
Los 2 niveles DVF
Los 3 componentes decisivos de la ecuación (D - Descontento; V - Visión del futuro y F - Primeros pasos) deben verse desde 2 ángulos distintos pero interconectados:
- cambio en su conjunto, para la organización,
- el impacto individual del cambio para cada empleado.
Por tanto, para que el cambio se produzca de forma positiva, se cumplen los siguientes requisitos:
- Disgusto
- para la organización : aceptación de una necesidad de cambio
- para el individuo : aceptación de un cambio de comportamiento personal
- Visión
- para la organización : entender y aceptar hacia donde se dirige
- para empleados : comprender, aceptar e integrar plenamente sus nuevos roles y / o comportamientos
- Primeros pasos
- para la organización : comprender y aceptar el plan de acción
- para individuos : integrar las diferentes etapas que deberán atravesar para alcanzar su nuevo posicionamiento
El efecto maratón o la trampa de la gestión vertical
Los directivos tienen una visión más amplia de la situación, de la empresa y de las cuestiones vinculadas a las misiones que se les encomiendan. Pueden sentirse tentados a querer, a veces con razón, imponer un plan de acción verticalmente, sin tomarse el tiempo de explicárselo a sus empleados o permitirles que se den cuenta de él con la suficiente antelación y se entiendan entre sí.
Los empleados se encuentran sorprendidos por el cambio, atrapados en una ola que no veían venir. Invierten el cambio fuera de sintonía con su líder. Esto puede generar reticencias y bloqueos ante las transformaciones impuestas. El gerente puede sorprenderse por la falta de comprensión y el incumplimiento de su plan, que es tan relevante y efectivo.
Esto se denomina efecto maratón en referencia a los corredores en las carreras de miles de participantes: el primero, cerca de la línea de salida, y por lo tanto el de salida, comienza desde la salida dada, los que están al final de la línea, lo suficientemente lejos de la línea de salida. la línea de salida para no escuchar el disparo, solo dándome cuenta de que la carrera había comenzado cuando hubo algo de conmoción en el grupo. Por tanto, pueden transcurrir varios minutos entre el inicio del primero en la línea y el del último.
A retener : la ecuación del cambio es una herramienta sencilla, rápida y eficaz para hacer un balance de la situación en el contexto de la gestión del cambio.
