Además, la presencia ocasional del jefe de la fuerza de ventas para apoyar al vendedor con demasiada frecuencia resulta en su sustitución para que él "tome el pedido" en su lugar; tal vez bien hecho por el volumen de negocios! ¡Seguramente Zero por el conocimiento de los métodos de venta! Remedio: dejar al vendedor "por delante" para ver cómo le va y luego revisar con él las fortalezas de su desempeño y ayudarlo a descubrir las debilidades a corregir, en caso de falla.
Independientemente del tamaño de la fuerza de ventas, su jefe no tiene el don de la ubicuidad, y ¿pasaría todo su tiempo en el campo con cada uno de los vendedores que no tiene la memorización y la perspectiva adecuadas? La síntesis de lo común o fortalezas y debilidades individuales; y las consiguientes actuaciones a decidir en materia de formación, retribución, etc.
¿Cómo elaborar un informe de actividad comercial?
Glosario: C.A. = Antiguo cliente, PR = Cliente potencial, CAROLINA DEL NORTE = Nuevo cliente
La solución es configurar un sistema sintético de informes comerciales (consulte la plantilla para descargar), común a todos los vendedores, sobre el uso de su tiempo y los resultados obtenidos frente a los esperados. Está claro que no se trata en modo alguno de un sistema de seguimiento de los vendedores por parte de la dirección, sino de un análisis de las fortalezas de los mejores y de ayudar a percibir las debilidades de todos, en beneficio de ellos, mejorar sus resultados.
Queda la selección de la información buscada, los métodos comunes de contar y reportar. Un sistema probado: un informe de actividad diario de una página en formato A4, con una única línea por contacto, comunicada a la empresa por correo electrónico. Debe ser simple (de establecer y comprender por todos), indiscutible (porque lo completan los propios vendedores) y permitir visualizar de inmediato todos los parámetros.
REQUISITOS PREVIOS:
- Todos los usuarios potenciales del producto o servicio vendido, clientes o no, entran en una de las posibles categorías profesionales, debidamente detalladas y codificadas con ejemplos, para evitar confusiones.
- La definición de un cliente potencial es común (¿desconocida? ¿Nunca ordenó? ¿Antiguo cliente perdido desde? …).
- El del cliente también es (¿empresa? ¿Persona? ¿Lugar de pedido? ¿Punto de entrega? …).
- La diferencia entre el cliente antiguo y el nuevo es finalmente (¿pedido por primera vez? ¿Antiguo cliente perdido desde? …).
- El Informe comienza en el lugar de salida (domicilio, hotel, etc. no en el domicilio del primer cliente) continúa en el orden de los contactos y finaliza en el lugar para dormir (no en el del último cliente) para evaluar la validez de cada kilómetro.
- Los kilómetros recorridos en el vehículo del vendedor se registran en el contador diario y se indican debidamente al inicio y al final de la jornada.
- Para memorizar los recorridos acompañados se indica el nombre y empresa del acompañante externo o interno.
Dependiendo del tipo de producto / servicio vendido, la elección de criterios es diferente. Viene dictada por su relevancia en la actividad en cuestión; algunos son comunes a todos.
Algunas reglas esenciales:
- Cualquiera que sea la naturaleza de la actividad del día del vendedor, el CR debidamente numerado y fechado es:
- - Establecidos todos los días hábiles, incluidos los fuera del campo (reuniones, oficina, etc.), o incluso de la empresa (vacaciones, enfermedad, etc.) para permitir: cuantificar la Fuerza de Ventas en el agregado de cada período representativo (semana , mes, trimestre, media …) y para ver su evolución y medir sus resultados en tiempo real de venta.
- - Llenado inmediatamente después de cada contacto, para evitar descuidos.
- - Transmitido al superior jerárquico esa misma noche.
- - Acumulado al final de la semana, el mes, el trimestre.
- En una sola línea por figura de contacto:
- - Su dirección limitada a la ciudad y a los 2 primeros dígitos del código postal (departamento).
- - La naturaleza del contacto en una de las tres columnas (Antiguo Cliente, Prospecto, Nuevo Cliente) viene indicada por el código de su categoría profesional.
- - En la columna Causa del contacto aparece el código del interesado (Prospección, estudio, presupuesto, pedido, seguimiento, promoción, llamada de cliente, lanzamiento de producto, etc.)
- - También se codifica el resultado del contacto (pedido unido, pedido seguirá, tiene stock, no interesado…).
- - En el caso de un pedido tomado en obra por el vendedor: expresarlo en la unidad de cuenta más representativa (número de habitaciones, m², kilos, €, etc.) de la acción del vendedor, calcular su valor total (si es posible, por familia de productos).
- En la parte inferior de cada columna se agrega el número de
- - visitas (total, por tipo de contacto AC - PR - NC, se puede analizar por categoría profesional de clientes),
- - contactos por causa,
- - resultados obtenidos,
- - pedidos recibidos y su valor individual y total diario.
- Si este contacto requiere explicaciones, solicitudes de acción, una última columna le permite indicar un número de seguimiento de visita establecido por separado.
Análisis y uso de información de informes de actividad.
En primer lugar, al final de cada semana y al final de cada semana, el simple análisis de los tipos de actividades de los comerciales (presentes, ausentes, en el campo, etc.) permite medir en un período determinado, y en comparación con otros:
- la fuerza de ventas teórica (número de vendedores empleados x número de días laborables),
- fuerza de ventas práctica (número de representantes de ventas presentes x número de días laborables),
- fuerza de ventas activa (número de vendedores x por número de días en la carretera.
Para cada vendedor, y por tanto para toda la Fuerza de Ventas, desde el final de la semana y de forma acumulativa, podemos medir inmediatamente la parte dedicada:
- los kilómetros recorridos cada día, impactando el número de visitas:
- - demasiados kilómetros (= + tiempo improductivo) - por día (= balance de rutas diarias?) y entre cada visita (= calidad de la planificación)
- - controlar el regreso demasiado sistemático al hogar
- - comprobar la pertinencia del orden geográfico de las visitas, en particular si la empresa reembolsa los viajes en coche por los kilómetros recorridos; esto no debería ser un ingreso adicional para compensar los malos resultados de ventas.
- Cara a cara con los clientes:
- - número de días en el campo (vs días laborables =% de tiempo real de venta)
- Visitas por departamento para mostrar:
- - la calidad de cobertura de todo el sector
- - el número de visitas a las AC en cada categoría = calidad del seguimiento categórico.
- - la densidad de prospección en cada categoría y su resultado = ¿formación?
- Por motivo de contacto,
- - determina la relevancia del uso del tiempo
- Visitas de CA
- - por categoría de cliente (= control de cobertura para todos)
- Y perspectivas
- - en comparación con el número total de visitas (=% de prospección)
- - por categoría de cliente (= prospección de todos?)
- - pasando un 1 tiempo ordenado CAROLINA DEL NORTE =% de éxito de PR)
- - no realizar ningún pedido (causas demasiado sistemáticas = formación?)
- Por día laborable
- - ¿Número total de contactos vs. fuerza de ventas promedio?
- Con la calidad del resultado
- - ¿Ordenará más tarde = capacidad para concluir?
- - realiza un pedido Valor total frente al de otros vendedores = ¿diferencias? ¿Toda o parte de la línea de productos = formación?
- - número de pedidos frente al número de visitas frente al promedio de representantes de ventas
- -% ausente: demasiado = mala preparación para las visitas
- - tiene existencias: ¿demasiado = horario de visitas adecuado?
- - no me interesa: demasiado = comprensión deficiente de las necesidades / categoría)
Descargue la plantilla de informe comercial diario
Dependiendo de los productos / servicios vendidos, se deben seleccionar los ratios más relevantes de la evaluación de la actividad de cada vendedor y del conjunto. Hay que tener en cuenta que esta elección debe ser cíclica, hasta lograr mejores resultados, mediante una formación adecuada, tanto individual como colectiva.
Los criterios deben cambiarse periódicamente, para estar al tanto del progreso de los vendedores, a través de una preocupación constante por cuestionar y mejorar todas sus habilidades; a través de su formación continua en ventas y la actualización sistemática de sus conocimientos sobre lo que venden … y el de sus competidores.
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Autor - Daniel BURNAND -
Su trabajo
Autodidacta, la autora empezó a vender a los 18 años.
Con el idioma inglés solo para equipaje, Ha realizado carrera en varias filiales francesas, europeas y asiáticas de multinacionales estadounidenses.
Principiante como vendedor, subió a la gerencia , luego de haber pasado por la supervisión de los comerciales y la coordinación internacional de marketing.
Docente de la Organización Comercial del itinerante en el Instituto de las Fuerzas de Venta de Negocia (CCI de Paris), terminó su carrera como consultor de contratación.
